从2016年4月至今,距离华润啤酒执行董事、首席执行官侯孝海执掌华润啤酒已经过去三年多的时间,这三年里,华润啤酒发生了什么变化?


从6.29亿到18.71亿,华润啤酒利润增长了两倍;从5.82万人到3.5万人,华润啤酒的员工减少接近一半。方向相反的两种变化,实则是华润啤酒近年来产能优化与组织再造的成效释放。


减员关厂、频推新品、加强营销……系列市场动作让企业高速运转,侯孝海在任的这三年里,华润啤酒实现了其一直追求的“高质量增长”。此时,不少人都有着同样的疑问:侯孝海的“加减法”,为何算得如此准确?



员2万多关停21间啤酒厂,侯孝海这样定义“产能优化”


“员工人数的减少,是华润啤酒重大战略转折当中的一个举措。公司业务、品牌之间的竞争就是员工的能力的竞争。我们希望打造华润啤酒公司的组织能力和员工的专业能力,在这个基础上我们实施了岗位优化的工作。”华润啤酒执行董事、首席执行官侯孝海在香港出席业绩发布会时表示。


2017年开始,华润啤酒围绕质量增长、转型升级、创新发展三大管理主题,实施组织再造和产能优化。


据华润啤酒2019年半年报,公司在员工补偿及安置费用等方面支付的相关费用约人民币3.48亿元。这一项费用在2017年、2018年分别为2.15亿元、4.83亿元。与之对应,企业雇员数量正逐年减少。


云酒头条(微信号:云酒头条)查阅华润啤酒近三年财报发现,截至2017年末,华润啤酒雇员数量已从2016年末的5.82万减少到5.2万;2018年财报显示其员工人数约4万人,而在2019年半年报中,其雇员人数已经下降到3.5万人。三年时间里,华润啤酒员工数量共计减少2.32万人,接近期初员工总数的50%


除了员工数量的减少,华润啤酒还加大了对旗下啤酒厂的整合力度。其财报显示,2016年末,华润啤酒共营运啤酒厂98间。2017年啤酒厂累计减少8间,2018年停止营运啤酒厂13间;而今年上半年,华润啤酒又停止1间啤酒厂,三年间累计关停22间啤酒厂。


截至2019年六月底,加上完成收购喜力中国后新增的3间啤酒厂,华润啤酒在中国内地25个省、市、区共营运80间啤酒厂。


对此,侯孝海表示,雪花啤酒通过十年的收购,工厂数目较多、员工人数众多、收入水平较低、年龄较大。“我们有1000多万吨啤酒,过去是用5-6万雪花的员工来实现的,但是我们对标国际的公司和全球先进的公司,人均的效率和人均的销量远远高于中国啤酒企业的水平。”


侯孝海认为,裁减员工的目的在于实现企业人员的年轻化,提升其专业能力。“这项工作的90%已经完成,到今年年底结束,华润啤酒已经实现了员工高效率的配备”,侯孝海表示。


而对于关停啤酒厂,侯孝海表示,关厂是2017年开始启动的五年战略,“我们不叫关厂,叫产能优化,不仅要关闭一些效率很差的工厂,还要新增加听装产能和瓶装产能,它不是简单的关厂,而是产能的集中化,这样生产效率才会更高。”



年净利增两倍,华润啤酒完成逆袭?


2019年上半年,华润啤酒实现营业收入188.25亿元人民币,同比增长7.2%;实现净利18.71亿元,同比增长24.1%。


如果将时间拉长,此次发布的数据对于华润啤酒而言,还有更为深刻的意义。


据华润啤酒2016年财报,截至2016年底,公司实现净利6.29亿元;而截至2019年上半年,这一数字已达18.71亿元,从全年业绩来看,华润啤酒有望实现净利三年增两倍。


而从行业的横向对比来看,华润啤酒的上半年业绩同样可观。2019年上半年,华润啤酒净利已赶超青岛啤酒。半年内实现净利润的高速增长,在行业内也颇为少见。


勇闯天涯superX、匠心营造、MARRSGREEN啤酒等中高端新产品的接连上市,喜力中国业务收购顺利完成,也让华润啤酒的产品结构进一步提升,高端化市场表现强劲。


对于喜力的未来,侯孝海同样充满信心。其在业绩发布会上提出,希望打造中国品牌和喜力国际品牌的“双品牌组合群”,“通过引进喜力一系列的品牌,我们希望喜力在12元到15元之间的价格上进行细分,确立在中国市场第一的位置。”


侯孝海进一步表示,未来希望喜力能够获得“跟科罗娜比较接近的一个市场份额”,未来2-3年时间内企业会把主要的精力放在喜力产品的销售上,实现决胜高端市场,超过竞争对手的最终目标。



取舍之间,侯孝海的“加减法”怎么算?


毫无疑问,侯孝海的“加减法”通过了市场的验证,取得成功。但人们可能更想知道,面对诸多取舍难题,侯孝海的“加减法”到底是怎么做的?


首先,站在时代发展的制高点,华润啤酒顺应国企改革大势,确定了企业高质量发展的主题与基调关于国企改革下一步的重点和突破口,国务院国资委主任肖亚庆表示,重点在于以供给侧结构性改革为主线,推动实现高质量发展。


从这个角度看,华润啤酒近年来在战略方向上转型升级、在管理上组织再造、在产能上优化集中、在产品上进军高端等一系列改革,均为实现高质量增长而打造。


其次,侯孝海的视野决定了华润啤酒的竞争格局。2016年侯孝海接手华润啤酒之时,企业已经是中国啤酒企业的排头兵,市场份额等方面占据绝对优势,但在侯孝海的国际化视野里,对标百威、嘉士伯等企业,华润啤酒仍有较长的路要走。正是由于这种自我意识的觉醒,华润啤酒在行业新一轮调整升级中率先出发,再次走在桥头。


此次的业绩发布会上,侯孝海再次重申了华润啤酒的国际化视野,他表示,喜力品牌的打造是为了应对国际竞争对手和国内竞争对手,以及能够在国内和国际两个战场上获得市场份额的优势


最后,侯孝海的个人经历与能力积淀,使其在面对改革过程中的诸多难题时游刃有余


从履历上看,侯孝海1991年毕业于中国人民大学,1995年加入外资企业美国盖洛普咨询有限公司,1997年加盟百事可乐,2002年1月进入华润集团,担任华润雪花啤酒有限公司销售发展总监。从传统制造业,到营销实战,再到快消品战线,十年市场积淀决定了其对行业的深刻理解,也为其在啤酒行业的发挥奠定基础。从企业利润提升,到产品结构提升,到组织再造,再到产能优化,系列改革无不体现其个人艺术魅力。


以人员调整为例,侯孝海表示,在2017年,华润雪花实施了全方位的组织再造,彻底统一了总部和区域的架构、职责与流程,但过程却充满压力。“一些工作其实是很难的,过程压力巨大,因为组织再造、产能优化等具体工作,都是涉及人、涉及员工利益的大事,处理不好会产生不良的影响”。


而从实际效果来看,华润雪花队伍内部已是士气高涨、激情充沛,“公司内部洋溢着我们对理想的憧憬和奋斗氛围”。在组织、人事上做如此大力度的调整,足见侯孝海的魄力与实力。


上任三年多,一套“加减法”,利润增两倍,华润啤酒的改革之路仍在继续,侯孝海和他带领的华润啤酒,又会带给市场哪些新的“加减法”?

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