华致/百川/金辉，把“近距离优势”化作三种转型解法

过去10年，酒类零售连锁迎来逆势成长：门店从近万家扩张至超3.5万家，市场规模从500亿元增至2200亿元。四倍多的跨越，让它从行业配角跃升为不可忽视的中坚力量。

如今，酒业步入“消费定义”的新周期，行业动能转向消费端。

作为“离消费者最近”的业态，酒类零售连锁彰显出更为强大的竞争优势：每一家连锁门店，都是精准捕捉用户需求的“神经末梢”。自然，它也成为本轮行业向C转型的核心推动者。

近期召开的第六届酒类零售连锁高质量发展大会提到，“连锁业态在探索产业链升级、场景创新、数智化运营等方面走在酒业变革的前列，其创新思维、有效实践正在引领酒类流通的升级。”

随着酒类零售连锁告别规模扩张，迈入拼运营、拼协同、拼生态的3.0发展阶段，华致酒行、百川名品、金辉云酒货仓等头部企业正通过创新智慧，把酒类零售连锁“近距离优势”转化为“用户价值”，触及本次转型的本质，成为行业深耕C端的优秀案例。

华致：以B端运营能力的进化更好服务C端

如今，线下酒类门店正面临流量分流、库存高企、价格倒挂、利润微薄等困境。这一背景下，传统门店如何为消费者提供更优质服务？对于这一行业难题，华致酒行是个可参考的实践案例。

一方面，作为酒类连锁行业头部标杆，华致酒行不仅在门店运营、品牌选品、新零售落地等方面有成熟经验，对本轮调整也有着清醒的判断。

▎杨武勇

华致酒行总裁杨武勇表示，当前消费者并非不买酒、不喝酒，而是产业在重构、行业K型分化，以及消费潮流走向了悦己与理性。酒类连锁短期看生存能力，中期看运营能力，长期看模式创新能力。

他认为，随着用户主权时代到来，酒类连锁回归零售本质，发展机会还是很大，关键是企业能否围绕消费者去做服务、创造价值。

另一方面，成立21年，华致一直是“进化论”的实践者。第一阶段依赖产品品牌成功，第二阶段属于资源和生产要素驱动。如今酒业进入转型时代，公司迈入“商业模式创新”的第三阶段。

走在“第三阶段”，华致进一步明确核心价值观为“用户第一、客户至上”，并重新确立战略定位：打造用户的“酒类新零售连锁第一品牌”，成为客户的“供应链服务平台”。

近年来推出的全新模式华致优选，是华致携手区域优秀运营商的转型创新实践，该业态的创新核心是“以店为商，优商优店”。为实现创新模式转型的有效落地，华致优选为客户搭建品牌、供应链、数智化、运营四大生态赋能，并构建“六位一体”的运营体系。

• 具体做法上，在“用户+客户”层面，华致持续提升BC一体化服务体系，以标准化服务体系精确链接用户需求与客户实操应用。

  
  

• 在“品牌+产品”层面，华致携手合作伙伴搭建品牌传播矩阵，实现用户精准触达；更以全国名酒、自有品牌、全品类三大产品矩阵，贴合当下新消费趋势。

  
  

• 此外，通过线上公域引流，线下私域转化，华致聚焦中高端即时零售，追求极致便捷性，并采用“线下+线上”结合的店配模式，这也是最大的差异化优势。

借助这套打法，无论是线下消费者培育、线上公域引流，还是门店陈列升级、产品服务体系强化，一家传统门店都将迎来综合运营能力进化。

华致“以店为商”的核心价值，在于把“深耕用户”创新落地。酒类消费迈入“新零售时代”，华致通过深度赋能B端，升维传统门店的用户运营能力，本质是对C端消费体验的提升。

百川：基于用户的创新是走向未来的锚点

华致的“以店为商”，透过门店升级与运营升维，为传统门店提供一个破局之道。同样作为酒类连锁巨头，百川名品则用“从渠道资产到用户资产”的践行，向行业揭示“用户第一”的巨大价值。

百川起步于安徽，1997年以名酒代理起家，近20年里一直奉行“渠道为王”。直到2015年，公司开始第一次主动转型，用6年时间升级为一家供应链公司，开启B+C运营模式，布局连锁新零售。第二次转型发生在2023年，坚持“用户第一”，孵化出“酒驿栈”即时零售品牌，以数据驱动重构酒饮消费服务链路。

▎杨洁

两次转型，是百川从“渠道扩张”向“用户深耕”的探索，也强化了企业对“用户价值”的认知。百川名品商品管理中心总监、酒驿栈副总经理杨洁表示，过去企业最骄傲的是铺了多少店、覆盖多大区域、掌握多少名酒代理权；现在最看重的是有多少用户，以及用户的终身价值。

对“用户质量”的执着，源于第一次转型期踩过的坑。在那次渠道整合期，百川发现渠道快速增长中出现“假用户”“羊毛党”，黄牛订单并不是真正的沉淀用户。正是这次教训，让百川深刻意识到该去沉淀出真正的用户。为此，他们开启一场覆盖组织、供应链、渠道、系统的维度升级。

• 组织上，推进中心化、标准化和人才年轻化，打造快速反应的服务型组织。供应链上，以多元化采购、商品迭代、自有品牌和全链路效率提升，构建满足不同客户需求的多元供应体系。

  
  

• 渠道上，以体验升级为牵引，通过连锁门店连接C端用户，覆盖10个省份、12个主要城市，丰富不同层级用户的服务场所。

  
  

• 系统上，基于用户需求自研系统，打通批发与零售场景，覆盖财务、采购、销售、物流、会员管理等模块，实现清晰的用户画像与联动的服务体系。

两次转型为百川带来显著成效。除了保持传统业务存量外，百川名品门店数量从2025年的300家激增至如今的700家，销售额同步翻番。酒驿栈经过3年的模式验证及能力提升，从0到N，从全直营到直营+加盟。

2026年，酒驿栈再次进化，门店数量达到200+，其中加盟门店超百家；全链路效率提升，库存周转逼近两周。渠道存量资产叠加供应链优势，使其在华东区域爆发，辐射范围已扩展至11个省市，未来目标是突破1000家，初步完成全国化布局。

回看百川实践，突破点正源自对用户资产的重视。杨洁表示，“渠道为王的时代让我们做大，用户第一的认知会让我们更强。”走向未来，百川的第一锚点仍是“用户”。“未来的优化供应链、升级渠道、迭代模式，都是基于用户第一去做。”百川已将“用户第一”列为未来创新的原点，这也是对酒类流通行业未来走向的一次清晰指认。

金辉：从“单打独斗”到“生态共生”

酒类连锁进入3.0时代，金辉云酒货仓创始人、董事长池金清提出，以主动的“破卷向新”穿越周期。

酒业的底层逻辑正被彻底重写。一方面，消费结构发生根本性变化，传统40-55岁饮酒男性数量大幅缩减，90后正式接棒成为消费主力军，女性用户群体快速激增。另一方面，渠道格局经历颠覆性重构，传统烟酒店市场占比持续萎缩，即时零售、线上电商、直播电商等新模式不断涌现。

▎池金清

池金清表示，酒类连锁正在面临五大考题：从“渠道商”到“服务商”、从“名酒依赖”到“产品矩阵”、从“流量争夺”到“用户资产”、从“员工雇佣”到“事业共创”以及从“单打独斗”到“生态共生”。

这一思考跳出了酒类连锁追求规模扩张的逻辑，走向以用户价值为导向的升级，成为专业服务、供应链效率、私域运营、组织激励和生态协同的综合体。

金辉的实践，也是用“五种打法”应对五大考题。

• 以“五真体系”构建信任护城河，即真品、真情、真优惠、真便捷、真专业。其中，“零假货”记录、四不承诺、核心区域19分钟极速达、60余位国家级品酒师等能力，指向于让消费者相信、愿意买、方便买、持续买。

  
  

• 以“团购型连锁”深耕高价值私域。金辉会员中企业用户占比超过50%，客单价约2000元，说明其并非单纯依赖低价获客，而是通过高附加值服务和产品组合服务高净值团体客户。

  
  

• 厂商深度共创构建供应链壁垒，形成“品牌标品+战略合作定制+自有品牌”的立体产品矩阵。

  
  

• 用合伙人机制激活组织，通过门店股权合作、店长净利润对赌等方式，让一线团队从“打工者”变成“合伙人”。

  
  

• 通过即时零售和本地生活构建新的增长极，把零售连锁门店变成社交场、体验场和资源整合场。

未来竞争不是企业与企业之间的竞争，而是链条与链条、生态与生态之间的竞争。金辉的做法为行业带来另一种转型启示，底层逻辑也非常清晰：酒业向C不是某一个企业“单枪匹马”去做转型，而是企业与消费者、上下游、同行之间的共建。

综合华致酒行、百川名品、金辉云酒货仓三家头部企业的实践，一条清晰的变革主线已然浮现：门店从渠道生意走向服务生意，卖酒逻辑进化为给用户提供用酒方案；用户第一不仅是经营原点，更是走向未来的创新之源；单点竞争无法奏效，要用生态协同构建消费信任的护城河。

路径不同，但靶心一致向C，这是酒类连锁3.0时代的核心命题，也是酒业变革的必然要求。站在酒业来看，零售连锁企业过往陷入了“重扩张、轻运营”的误区，门店数量扩张成为唯一标尺，却忽略了零售本质是被消费者信赖和反复选择。

迈入3.0时代，酒类零售连锁专注于质量深耕，在慢下来的同时，更追求把单店模型做扎实、把用户体验做精细、把社区信任做深厚。这不仅进一步扩大酒类消费群体，更在构筑行业长期发展的基石。