“C化五策”打造高势能品牌，君度万字拆解山庄老酒缩量逆袭

2025年上半年，酒业缩量环境下，河北山庄业绩通过C化创新实现了8%的增长。石家庄、邢台和邯郸市场更以20%-40%的业绩跑出了“加速度”。

2023年实现了高速增长的河北山庄老酒，为了强化增长，增加市场人员500人，到了2024年遭遇行业寒流，企业高层及时发现问题、调整方向，围绕消费用户做创新，在行业日趋严峻的2025年实现了逆势上扬。

河北山庄是怎样做到的？

所有酒企业绩的高增长都需要进行“品牌—营销”的系统打通，品牌是价值，而营销是将价值嵌入到用户感知中，最后让交易（销售）自然发生，河北山庄的增长也不例外。

围绕用户价值，通过技术品牌一体化

打造山庄皇家窖藏高势能品牌红宝书

• 河北山庄品牌优化方向

2024年7月，君度项目组进驻河北山庄，经过调研发现山庄在品牌上存在以下提升空间：

一是河北山庄得到消费者认可的“醒酒更快”是品质主张，但需要进一步强化与"高端好酒"的价值关联认知。

二是“高端好酒、醒酒更快”是品质层面属于物质价值范畴，品牌精神价值有进一步提升空间。

三是皇家窖藏产品系列价值表达体系有待完善。

上述三大优化方向是河北山庄品推的痛点，如何在场景化营销（回厂游、品鉴会、圈层活动等）中讲好故事、做好口碑不仅仅是山庄的痛点，也是酒业的痛点，一句化的广告语是无法提供系统化内容的，满足不了当下酒业的需求。

• 山庄皇家窖藏高势能品牌红宝书

项目组经过系统梳理、调研，发现皇家窖藏有可圈可点、令人称道的价值体系：

一杯美酒的获得，离不开顺天法地的工艺体系，山庄皇家窖藏的酿酒工艺体系在科技与历史交相辉映中熠熠生辉：

一方面科技赋能下的山庄酿酒工艺拥有四大特点：酒曲种类多、优势菌群多、定向菌培养让酒体中核苷类含量高、老酒储存让酒体分子缔合紧密。

另一方面窖龄时间长的山庄工艺标准体系包括三大皇家体系：古井圣泉的皇家水脉、百年古窖的皇家窖池、恒温藏养的皇家圣地。

酿酒工艺体系对美酒的孕育离不开独一无二的产区生态，山庄皇家窖藏所在的承德平泉更是“塞外明珠”般天赋异禀的生态环境：

在上述价值挖掘和系统梳理的基础上，在形成一个个令人信服的、因果自洽的口碑故事外，围绕企业、酒体、产区、工艺等，君度为山庄还提炼出大量的口碑金句。

例如酒体方面：

基于消费用户可感知的酒体利益点以及背后生态、工艺、匠心的支撑点，君度帮助山庄酒业在企业文化、品质文化、品牌文化上形成了首尾呼应、逻辑自洽、令人信服的高势能品牌价值红宝书体系，在此基础上形成了山庄高势能品牌的“四梁八柱”体系，如下所示：

上述山庄皇家窖藏新的高势能口碑的红宝书体系，利用技术语言和范式逻辑，一举解决了皇家窖藏高端好酒支撑不够、精神价值提升空间、价值系统不丰富的三大优化方向，为后续的品牌推广奠定了身后的价值基石。

市场C化改造

酒业传统渠道模式费用配称是围绕经销商和终端二次压货交易展开的，企业组织能力也是对应发育的，酒业进入缩量周期后，这种模式就会遇到挑战。

解决了口碑化传颂的高势能品牌体系后，山庄皇家窖藏如果不能升级“业务—渠道”组合模式，其高势能口碑的威力是不宜释放出来的。

• 河北山庄遇到的挑战：增人、增费后，增量低于预期

一是人员效能有待提升。

河北山庄2023年凭借近年来持续打磨出市场精耕能力，将团队由500多人扩至900多人。按行业经验，组织规模扩张本该带来明显销量增长，但实际出现“人增加了，增量动力不足”的情况。

核心原因是组织分工、管理及渠道运作方式没有跟上人员变化。组织分工不明确、产品运作区隔存在不清晰问题、业务运作导向未以动销开瓶为重点，导致原本所规划的高效“两人搭档深耕市场”模式，变成“老员工指挥、新员工跑腿”的组织分层干活。

这种转变下，具体动作执行力减弱（如终端拜访效率下滑），新人成长也需要时间，说到底是怎么让900人真正拧成一股绳干实事的课题。

二是费用投入效果需要优化。

当前白酒行业处于深度内卷阶段，“加费用、加投入、用费换量”现象比比皆是，山庄在这个竞争环境下，被迫陷入其中，但长期以往，这种情况之下容易让企业容易陷入“为竞争而加费用”的恶性循环，对渠道端和消费端带来影响。

渠道端：终端不是靠费用赚钱，而是靠与核心消费者建立长期的信任状，需要厂家实现和满足终端“敢卖（价格稳）、愿卖（利润足）、会卖（有赋能）”的生存能力。而不是简单的加码费用投放，这样容易造成“价格下滑、价格倒挂、费用投入无效”。

消费端：消费者对常规加奖感知弱，甚至出现扫码最多的场景在酒店后台和垃圾回收站；阶段性促销看似热闹，却脱离了白酒消费的核心场景，消费者买的不只是一瓶酒，更是社交场合的面子。如果费用投入不能精准对接这些需求，不能让消费者觉得“值”，投入就成了成本堆砌，就只循环在“扫码率低、扫码率自嗨、场景失联、消费频次低”等现象的怪圈中。

白酒破局没有第三条路：把人效和费效焊死在开瓶率这根钢柱上！组织须撕掉“办公室指挥官”标签，全员扑向终端店中、品鉴桌旁、宴席现场、回厂游的路上——把人力厚度变成消费者触点密度；费用都要经深度思考：这钱能促进销售吗？能触达C端吗？能提升开瓶吗？能减少终端库存吗？做不到就砍掉！

• 核心课题解决方向：以C化为导向，以动销开瓶为核心

增人、增费后，增量低于预期的本质是组织效能与资源投入偏离。人浮于事、费用空转，未能有效触达并驱动终端、消费者实现真实开瓶。

破局之道，唯有转向：坚定不移地以“C化”为战略方向，以“开瓶”为唯一核心标尺与价值锚点。这是顺应白酒竞争底层逻辑的必然选择，更是破解动销顽疾、激活市场正循环的关键路径。

一切组织动作、资源配置、考核激励，必须无条件服务于一个目标：让消费者主动开瓶、持续开瓶，这样才能将渠道信心做实。

基于此，需系统构建三大关键支撑：

一是锻造C端拉力：让开瓶成为消费者的自然选择与价值感知。

二是激发B端推力：让开瓶数据转化为终端可量化、可持续的收益动力。

三是闭环BC价值： 以开瓶为轴，实现消费者获益与渠道增长的生态协同。

并通过“C化五策”（动作C化、费用C化、考核C化、管理C化、场景C化）的系统性改造，将战略扎入执行末梢，确保“开瓶率”成为衡量一切经营动作有效性的最终结果。

• 改进举措：通过C化五策实现最小单元C化组织能力的提升

营销重心从B端终端向C端消费者下沉，构建真正的BC一体化运营体系——这不是选择题，而是生存题。结合君度咨询服务酒企的实战经验，君度从“C化五策”维度，提出改进核心路径：

动作C化：把终端动作变成消费者动作

营销的本质是连接，过去只连接到B端，现在必须连接到C端。

（1）访销从“跑店”变成“找人”

现在的访销不光是盯着终端老板，谈进货、搞陈列、讲政策，把货压给终端，货躺在仓库里就是库存，不是销量。访销是必须“双线作战”：既要做透B端的客情维护和动销支持，更要主动在B端背后找C端——把核心消费者的画像、偏好摸清楚，甚至前往拜访，也要预留跟他们沟通及培育的费用。深度分销的不是产品，是C端认知。

（2）基层业务员要“带着炮火上战场”

带菜进店/微品会的本质是B端客情建立及维护、C端认知建立及消费培育的重要场景。拉上1-2个终端的老主顾一起坐下来，老板当中间人，面对面聊品牌、聊产品、聊活动、聊政策。终端老板说再多的句话，抵不上消费者的亲身体验。把B端的场景变成BC互动的场景，终端才能真正成为转化场，而不是产品存放地。

无餐品鉴也是一样，把正式的品鉴会开成“非正式”的情感品鉴，消除距离感，在维护客情的同时，降低培育成本。让消费者觉得“被重视”，而不是被推销。

（3）会销要打“闭环歼灭战”

会销必须有明确的销售目标和闭环设计，一会三销拉动销：

• 会前，终端老板备货，决定会销费用投入方向；

  
  

• 会中，通过BC端政策设计，产品讲解，强化销售氛围，当场促单；

  
  

• 会后，跟进店老板补货及未下单的客户跟进，促进销售。

会销的核心是“销”，所有动作都要围绕“让消费者下单”来设计。

费用C化：让每一分钱都花在消费者身上

费用投放的逻辑，从“给终端让利”转向“帮终端动销”，最终落到“让消费者买单”上。

（1）四定拜访要算“投入产出账”

“人、线、店、时”网格化管理，本质是解决效率课题。由计时工转向计件工，并且不光是考核业务人员跑了多少家终端，还要考核他拜访多少个C端。比如每天跑10家终端，不如跑5家终端+2组核心消费者——因为后者能直接带来销售和开瓶。

当费用跟着有效动作走，而不是跟着拜访数量走，效率自然就提上来了。

（2）333客情基金要给“一线决策权”

给业务人员运作市场的灵活化费用，费用由业务人员自主支配。围绕终端老板要维护、消费者培育，按需投入费用——这些现场决策，比层层审批后的“迟到福利”有效10倍。

这笔钱不是福利，是“作战经费”，花出去要有结果——要么终端多进货，要么消费者多购买，最终为开瓶服务。

（3）BC赠饮“精准投放”

赠饮不光是免费品鉴，更不是处理库存。而是规划依据初次见面、重要节点的灵活费用投入，让听得见炮火的人做决策，同时他们要对炮火的效果负责。赠饮台账要记清楚：送给谁了，带来了多少转化，转化率低，就要调整赠饮策略。

（4）私域挖潜要做“双向激励”

核心终端主推你的酒，必然是因为有利可图。厂家让利给终端，让他推得有动力。但光有终端推力不够，还要有消费者拉力。围绕消费端的激励费用投入，刺激C端的开瓶欲望。终端看着有利可图，自然愿意推荐。

终端推力+消费者拉力，形成“正循环”，私域才能真正活起来。

考核C化：从“看过程”到“要结果”

通过考核实现业务人员的收入跟消费者的开瓶率直接挂钩。

（1）过程指标要“硬约束”

每天/周拜访多少个C端消费者，每月搞多少场品鉴会、带菜进店、无餐品鉴等，这些基础动作必须有硬指标。

（2）专项加分要“破难点”

每个阶段的市场重点不一样，依据市场需要规划设计专项。动作要直接指向结果，考核起来才有效。目的是让业务人员能够在阶段聚焦在公司战略方针内，哪里薄弱就往哪里使劲，而不是只盯着自己的舒适区。

（3）结果指标要“抓本质”

不管过程多漂亮，最终要看两个数：回款额和开瓶率。算费效比，而不是虚假繁荣，避免出现潜在的问题。费效比不仅要算投入产出，更要算“投入产出的质量”。

管理C化：让组织跟着消费者走

管理不是管手脚，而是“建机制”，让整个组织都能快速响应消费者需求。

（1）责任田要“划小核算单元”

每个业务人员需划分“责任田”明确片区第一责任人，区域划分清晰，谁的片区谁负责，出了情况找不到第二个人。

小单元才能有大活力。当一个业务人员能对自己的“一亩三分地”说了算，他才会像经营自己的生意一样经营市场。

（2）核心终端要“建常委班子”

每个业务搞自己的“常委委员-委员-候补委员”体系，这些核心店需要担负部分责任。

核心终端不只是卖酒的地方，更是“前沿阵地”，他们了解身边的消费需求，让他们真实参与到市场决策中来。

（3）红黄牌PK

建立“赛马机制”，形成“比学赶超”的氛围。依据企业整体规划以及市场发展不同阶段制定不同的PK项目。采取正负激励方式，调动业务人员积极性，能力强赚更多的钱，能力弱负激励交活动基金。同时通过该方式确定业务运作费用投放倾斜度，针对业务能力需提升人员，建立帮扶机制。没有人愿做最后一名，2-4周适应期后，业务自然会盯着自己的数据做文章。

（4）管理要“可视化”

复杂的事情简单化，简单的事情长期化。用数据说话：拜访多少消费者，开多少瓶酒，费用花在哪里，效果如何。业务主管的工作清单要简单：看什么数据，跟什么人沟通，解决什么问题，如何帮扶。

管理越简单，执行越有力。当每个业务人员都清楚自己的目标，每个管理者都清楚自己的抓手，整个组织就能快速响应市场变化。

场景细分化：把产品种到消费者生活里

所有的C化动作，最终都要落到具体场景中。消费者在哪喝酒，我们的营销就要在哪发力。

（1）抓“人生大事”场景

结婚宴、升学宴、满月酒，这些“人生节点”场景，消费者愿意花钱，也容易形成口碑传播。应提前介入收集信息，见面沟通，增强转化效果。重要场景一年可能就一次，但抓住一次就能影响一群人。

（2）抓“日常聚饮”场景

朋友小酌、家庭聚餐、同事应酬，这些高频场景更要深耕。 

（3）三级体验要“层层渗透”

“小庙”品鉴会、“中庙”体验装、“大庙”回厂游。三级场景从认知到认可再到认同，一步步把消费者“圈”进来。

白酒营销的下半场，拼的不是渠道广度，而是消费者深度。当我们的动作能触达消费者，费用能打动消费者，考核能牵引消费者，管理能响应消费者，场景能融入消费者——BC一体化才算真正落地。这条路不好走，但走通了就是护城河。

• 效果验证：数据印证C化价值：

渠道C化在前期样板市场改造落地后，市场呈现出明显的正向变化：产品月度动销同比增幅达250%，渠道库存周转显著优化。核心产品消费者开瓶率实现319%的同比高增长，开瓶动销有效带动了渠道周转效率提升。

渠道从“观望迟疑”转向“主动推货”，合作意愿与终端推力同步增强，市场发展进入良性轨道。伴随动销提速与开瓶放量，整体销量及商业增长水到渠成，相关指标显著提升。

白酒营销的终局竞争，必将是消费者心智与忠诚度的争夺。渠道C化改造，绝非战术调整，而是以“动销开瓶”为硬指标、重构价值链的战略跃迁。它迫使企业将资源从粗放的渠道补贴，转向精准的消费者价值创造与体验交付。

当“动销开瓶数据”成为衡量市场健康度的核心标尺，当“BC一体化精耕”成为组织本能，企业方能跳出“增人缓增量”“增费缓增量”的恶性循环，在行业深度调整中，开辟一条以消费者为中心、以真实动销为根基的高质量增长通道。

高势能品牌和口碑故事出来了，C化导向的渠道价值链有了，如何将好故事表达出去成为竞争成败的关键。

高势能品牌打造：三级训战、活动C化和B端C化

• 三级训战：高势能品牌和口碑故事的三级大规模动员

在白酒行业品牌竞争白热化的当下，如何让品牌价值穿透渠道、触达终端，最终转化为消费者的选择偏好，成为酒企破局的关键。

君度咨询为山庄皇家窖藏打造的 “三级训战体系”，以业务队伍、商业队伍、终端队伍为核心层级，通过系统化的课程设计、专业化的讲师培育、精细化的机制保障，构建了一套从 “价值输入” 到 “市场输出” 的全链路解决方案，实现对市场力量的大规模动员，为白酒品牌渠道赋能提供了可借鉴的实践样本。

三级训战首先要解决内容问题。山庄皇家窖藏的课程体系从专业的高势能品牌红宝书到市场“可感知、可传播”的口碑化体系。训战的核心载体是课程，而课程的生命力在于 “能被听懂、能被记住、能被复用”。山庄皇家窖藏的课程体系构建遵循 “理入感出” 原则，完成从专业知识到市场语言的转化。

课程设置的立体化：围绕 “高势能品牌价值系统”，形成多维度课件矩阵。既有面向内部的《内部训战课件》（融合公域知识与私域经验）、《讲师训战课件》，也有面向外部的《外部训战课件》《酒体品鉴课程》；配套资料则包含《应知必会点》《百问百答手册》《学员手册》等，确保不同层级学习者能快速找到适配内容。

以《应知必会点》为例，将皇家窖藏核心价值浓缩为 “玫瑰香老陈味、入口柔落口甘、核苷多醒酒快。”用极简语言总结其产品特点降低记忆成本，让消费者可记忆可感知。

山庄皇家窖藏的三级训战体系，本质是一场 “品牌价值的翻译运动”—— 将企业端的工艺优势、品质特点，转化为渠道端能传播、消费者能理解的语言。通过课程的场景化、讲师的专业化、机制的刚性化、传播的大众化，不仅提升了渠道队伍的专业能力，更让 “玫瑰香老陈味”“核苷多醒酒快” 等核心价值成为消费者的认知共识。

• 大型活动的C化表达

酒业大型活动一般都很宏大，但如何将消费用户关心的利益点能够用通俗易懂的语言表达出来，并通过鲜活的活动形式让人震撼地受到触动，能够做好的并不多。

山庄皇家窖藏做到了。

开窖节上，山庄集团同时发布了君度为其打造的《皇家窖藏高势能品牌的全新价值体系》，以“玫瑰香、大口喝、醒酒快”三大核心特点，

• B端C化：将终端打造成口碑策源地和桥头堡

在具体区域市场上，讲师团队为当地经销商、终端门店开展 “B端C化品牌价值转化”专项培训，聚焦破解 “专业术语与消费认知断层” 难题，通过价值解码、场景实战、地域适配三大策略，助力山庄皇窖品牌在市场实现从 “渠道懂价值” 到 “消费者认价值” 的跨越，为区域市场深耕按下 “加速键”。

下面以昌黎市场为例看B端C化的实践效果。

作为冀东白酒消费活跃市场，昌黎消费者选酒更关注 “口感适配、宴请排面、饮用体验” 等实际需求。此前，山庄皇窖的 “皇家传承、老五甑工艺、陶坛陈藏” 等专业优势，需要进一步加强“消费语言转化”，难以触动本地消费者。君度咨询调研显示：超70%渠道商存在 “会讲工艺，不会讲好处” 的传播困境，导致品牌价值与消费需求 “双向失联”。

讲师对山庄皇窖核心价值进行 “消费场景拆解”，将专业术语转化为 “听得懂、能共情” 的语言，转化如下：

通过B端C化培训，昌黎市场终端店主对山庄皇家窖藏的好感度大幅度提升，通过三级训战和B端C化的专业赋能，山庄渠道商实现从 “品牌搬运工”到“价值翻译官” 的角色升级。

随着 “消费语言” 在终端的持续渗透，山庄皇窖逐步打破区域市场认知壁垒，为品牌的突破注入新动能。

山庄酒业实践给酒业带来的启迪

• 夯实口口传颂的底盘，打造可以社交赋能的品牌价值是白酒企业抵御缩量周期的钥匙

缩量环境下保持收入增长的酒企，一定是终端实现了持续动销、用户的复购，用户复购一定是因为企业帮助用户解决了问题，一款白酒产品可以帮助用户解决什么问题？自认为好的生理体验和社交地位的强化，这两个价值都源自很强的主观认知，消费用户的主观认知又来自企业提供的品牌内容和内容的呈现方式。

山庄的实践中，通过系统的价值挖掘，以消费用户感兴趣的利益点出发，提炼体系化的故事体系，并以此凝练出朗朗上口的品牌金句是富有成效、至关重要的，价值是价格和交易的基石，河北山庄形成的高势能品牌红宝书是其业绩可以逆势上扬的关键。

当然，在价值红宝书的基础上，三级训战、活动C化、B端C化多种价值传递形式的创新落地也是必不可少的。

中国酒业品牌现状是，从品牌概念角度看红海无涯，从口碑传颂角度看蓝海无际。品牌定位导向的传播概念是稀缺而又同质化的，这种同质化背后折射出企业对消费用户的不真诚、不尊重，因为企业对传播的品牌概念自己内心并不认可，或者没有形成科学严谨、逻辑自洽的价值归因，原因是企业内部技术和营销的割裂。

如果能够从专业技术角度审视、梳理自身企业、产品、品牌的价值，会走出“概念困境”和红海瓶颈，类似山庄皇家窖藏找到多如繁星、令人信服的价值蓝海。所以，在数字化+AI来临时代，技术品牌一体化、技术营销一体化是叩响明天财富的钥匙，是打造口口传颂高势能品牌的基石。

• 业终一体化推进渠道基建

不同于线上电商和直播，酒类主流市场在线下渠道价值链，打造出小区域、高占有的硬通货是形成大单品的关键。

小区域、高占有的关键是在区域是市场形成社会共识，而社会共识首先来自局部社群共识，禁酒令后更加部落化、孤岛化，更加依靠熟人社交的社会和酒类市场亟需找到批量化打造小圈层、小单元的模式。

团购模式调整的市场环境下，唯有烟酒店群体是可以建制化、规模化动员的圈层焦点，烟酒店店主的三卖（敢卖、愿卖、会卖）模式是可以设计出来的，但难点在于“有温度的运营”赢得店老板的心，有温度的运营关键在于“业财一体化”，让一线业务带着弹药上战场，这种大规模、小颗粒化的费用投放是酒业C化价值链构建的难点，山庄通过“C化五策”在短时间内由B链到C链，大幅度提升了自身价值链的竞争能力。

• C化是酒业的明天，是系统而又长期的过程。

走进消费用户生活方式，和消费用户形成深度一体化关系，从而建立可持续增长模式，这是所有志存高远企业的追求，这也是酒业的明天，但酒业缩量环境下，酒企将业绩增长建在C端，而C端资源在B端，B端的关键在业务员端，业终一体化是个体系，但成败基石又在品牌技术一体化的价值层面……

所以C化是一个需要打通技术、品牌、产品、营销、渠道组织、财务、数字化等一个系统工程，它不是一蹴而就的、是需要长久的持续迭代，正是因为如此，实施C化价值的企业可以形成竞争的护城河，可以逆境下找到明天持续增长的密码。