全面复盘酒企八大发展阶段，和君万字详解精准破局策略

根据国家统计局数据，2025年6月，白酒（折65度，商品量）产量为33万千升，同比下降6.5%；2025年1-6月累计产量为191.6万千升，同比下降5.8%。

上半年，酒类生产企业和经销商的客户数、客单价、营业额和营业利润的减少比例均高于增加比例，其中59.7%的企业利润率有所减少，50.9%的企业营业额下滑（行业整理）。

相关政策显示，我国将鼓励有条件的企业将人工智能融入战略规划、组织架构、业务流程等，推动产业全要素智能化发展，助力传统产业改造升级，开辟战略性新兴产业和未来产业发展新赛道。

同时，大力发展智能原生技术、产品和服务体系，加快培育一批底层架构和运行逻辑基于人工智能的智能原生企业，探索全新商业模式，发展智能原生新业态。

基于酒业发展的新变化趋势，和君咨询研究发现：在竞争激烈的白酒行业，企业发展呈现出明显的阶段性特征，其进阶与发展路径以年销售规模为核心锚点，伴随产品、渠道、品牌、组织的系统性升级。

这其中，大部分酒企都经历了八个阶段，每个阶段均面临独特的市场挑战与核心痛点，唯有找到该阶段的核心驱动力与关键因素，才能精准破局，实现下一阶段的跃迁。

行业集中度持续提升

根据中国酒业协会数据，全国规模以上（年营收2000万以上）白酒企业的总数，已从2017年的1593家下降至2025年6月的887家（国家统计局和多家权威机构数据）。减少的企业主要集中在前三个坎级（年营收5亿以下），其市场份额和利润持续向头部企业集中。

和君咨询把白酒企业的发展划分为八个阶段，并以这八个阶段展开分析并呈现观点。

根据白酒企业多年的变化趋势，八个关键营收节点对应了不同的市场策略与重点工作维护方向。

行业集中度持续提升的呈现出白酒行业的“金字塔”结构非常清晰，塔尖的极少数企业享用了行业大部分红利，而塔基的众多中小企业则在为生存与发展而不断探索，也展现了酒行业砥砺前行的画卷。

八大阶段企业的典型特征

与对应的发展策略

• “求生存，谋发展”阶段

▎酒企特点

此类企业年度销售规模营业收入在5000万元以下，处于白酒行业的基层。一般是在某一县域的区域，产品大部分是口粮酒被消费者熟知或被记忆，该类型企业产品很显著的特点是大部分是100元以下价位段在某一局部区域（县域）有着较高的铺货率。比如保定的雄安特曲、安国的祁州大曲等。

市场表现

企业可调配的资源有限，市场经常陷入进退两难的“恶性循环”，消费者缺乏购买意愿、渠道商不愿铺货，中高端产品无竞争力、品牌市场口碑美誉度较低。在面对全国一线名酒或省级龙头的竞争中，处于“被动等待”状态。以保定为例，省级龙头丛台的“活分子”推向市场后，对于保定市区100元价位段的品牌竞争异常激烈。

核心痛点

（1）产品线混乱：SKU数量多但无代表性产品，无法形成消费记忆点。

（2）价格出现失控：定价逻辑缺少系统化、价格波动大，经销商利润无保障，积极性极低。

（3）渠道布局薄弱：渠道终端售点网络零散，厂家对终端掌控力几乎为零，产品难以短时间有效触达消费者并能形成互动。

（4）企业组织僵化：内部团队缺乏创新能力，管理以“人情”为主，无高效执行体系。

（5）企业顶层战略缺失：缺乏长期主义，无明确战略规划，经营决策摇摆，同时薪酬体系无激励性，“大锅饭”导致人员流失严重。

▎破局策略

（1）坚持产品聚焦策略，树立单品突破的信心。砍掉非核心产品，集中资源打造1-2款代表性产品，形成“单品破局”基础与资源土壤。如某企业在地级市场推出的某某大单品。

（2）要坚守价格长期主义，锁定核心产品价格带。通过控盘分利机制防止价格穿底，保障渠道利润。如某企业严控产品100元价位段，宁可放弃春节的压货政策等。

（3）渠道分级。对企业所在地本地经销商和终端进行分解，优先与优质经销商和销售大户深度合作，提升渠道掌控力。

（4）组织再造与激活。引进外部新鲜血液，以业务导向匹配组织，建立标准化培训体系，同时重构薪酬制度，要注重“公平性+竞争性+激励性”结合。

（5）品牌建设。酒企的大本营要重视根据地市场的核心意见领袖公关，企业要成立公关团购部，由企业负责人带队培育本地意见领袖（如餐饮老板、政企关键人物），初步建立品牌认知，使企业始终与酒业主流消费趋势相匹配。

（6）“求生存，谋发展”，先务实（活下来），再务虚（谈发展）。

• “稳蓄力、寻突破”的生存解决阶段

▎酒企特点

企业年度销售规模一般处于年销售额5000万-2亿元，初步摆脱生存危机。典型企业如山东泰安某县酒企，甘肃的除三强（金徽、滨河、红川）外的将近10家左右的企业，河北省保定市的一亩泉等。

▎市场表现

在本地市场形成区域内的“特产属性”，本地消费者自点率较高，渠道商基本会常备产品；有明确的代表性产品，但产品老化严重，利润透明；主导产品不在主流价格带，长期发展缺乏利润支撑。

▎核心痛点

（1）新推出的产品升级难，老产品有消费基础但利润低，新产品推出后难以被市场接受，无法切入主流价格带。

（2）消费场景单一，受“特产属性”限制，消费场景集中于本地宴请、礼品，难以拓展商务、高端家庭等场景。

（3）品牌地域局限性强：品牌影响力仅覆盖本地极小范围，无法突破“区域特产”标签，且产品在渠道推力仍不足。

（4）品牌很难在局部市场形成“小区域、高占有”。

▎破局策略

打铁需要自身硬，进行全方位发展的软、硬软件储备，将人工智能融入战略规划、组织架构、业务流程等，推动企业的全要素智能化发展。

（1）产品升级。在保留老产品基本盘的同时，推出迭代新品，切入区域主流价格带（如本地宴席主流价、商务接待价），保障渠道利润空间。

（2）场景拓展。通过“品牌推广活动+意见领袖带动”，将产品植入商务会议、高端家宴等场景，脱离“特产依赖”。

（3）组织提能。针对销售团队开展场景营销、客户维护等专项培训，提升团队战斗力，同时完善市场管理制度，避免“粗放管理”。

（4）建设数字人工AI智能。以更精准的投入，创造出差异化与独特化的品牌价值。

（5）精耕渠道。做好根据地市场建设，是区域酒企长治久安的根本。

• “强基础、本地王”阶段

▎酒企特点

酒企年度销售额2亿-5亿元，有可能成为本地（地级市场）的绝对龙头，发展较为稳定的区域强势企业，通常是地级市场的龙头，初步具备了跨区域发展的能力。典型企业有天津芦台春、甘肃汉武御等区域酒企。

▎市场表现

企业产品本地市场认可度高，在局部市场的产品铺货率大部分高达“店店都有”，基本垄断本地终端与经销商资源。有代表性产品，但产品矩阵混乱，大单品优势不突出；品牌推广活动零散，未形成持续影响力。

▎核心痛点

（1）大单品缺失。虽有主力产品，但销量分散，无“单款过亿”的核心大单品，难以形成规模效应。

（2）价格利润薄。本地市场竞争加剧，价格体系混乱，经销商利润被压缩，终端推力减弱。

（3）品牌势能弱依旧没能形成较大的影响力（全省层面），仅依赖本地自然流量，无系统的品牌传播策略，意见领袖培育出现断层。

▎破局策略

（1）聚焦根据地市场打造超级大单品。聚焦一款主力产品，通过集中广告投放、终端堆头展示、场景绑定（如本地婚宴指定用酒），打造“本地国民大单品”，如汉武御的“小醴泉”、丛台的“活分子”等。

（2）要在根据地市场“称王”，实现渠道精细化的管理。企业要对本地渠道网点分级（核心店、重点店、普通店），实施“网格化管理”，针对不同层级门店制定差异化政策，稳定价格体系，对本省品牌形成壁垒。

（3）促使品牌再根据地市场高频曝光，每月开展1-2场品牌活动（如品鉴会、社区推广、节日营销、掼蛋比赛等），结合本地KOL宣传，强化“本地第一品牌”认知。

（4）聚焦打造根据地市场，守好大本营，为将来的全省化打下基础，积蓄跨区域发展的能力与潜力。

• “强突围，寻创新”根据地外拓阶段

▎酒企特点

一般年销售额5亿-10亿元，以本地为基地市场，已经逐步向周边区域进行机会性渗透。典型企业如济南趵突泉，甘肃红川、河南宝丰等区域强势酒企等。

▎市场表现

一是有本地市场成熟，成为“样板基地”，二是有影响力较大的大单品，三是能通过地缘辐射周边区域。

▎核心痛点

（1）品牌区外无认知：进入区外市场偶尔出现“水土不服”的现象发生，同时，伴有间接性消费者不认品牌，渠道端的商业利润无保障。

（2）拓展进度缓慢。周边区域消费者对品牌无了解，缺乏尝试意愿，意见领袖培育难度大。

（3）渠道利润失衡：本地市场主导产品成交价低，复制到区外后，经销商利润无法覆盖运营成本，积极性低。增加市场投入力度后，区外产品回流根据地市场现象时有发生。

（4）团队能力不足：原有团队擅长本地维护，缺乏区外市场开拓、渠道谈判、场景培育的能力。

▎破局策略

（1）要构建产区内、外的产品区隔，根据地市场要采用“差异化产品”，区外推出更高利润的专属产品，保障经销商收益，避免“价格内耗”。

（2）品牌消费场景的精准培育。在区外市场从“小范围突破”，优先针对意见领袖（如周边城市餐饮协会、商会）开展品鉴会，逐步培育消费场景。

（3）团队转型，要开展“服务商转型”业务模式创新，让团队从“终端送货员”升级为“经销商顾问”，提供动销方案、活动支持，提升区外市场的渠道粘性-创新渠道模式。

• “泛全省，树样板”全省化布局阶段

▎酒企特点

酒企年销售额10亿-20亿元，从区域拓展根据地市场转向全省覆盖。典型企业有冲击省级龙头的实力和氛围，河南宝丰、山东古贝春、甘肃红川、甘肃滨河等。

▎市场表现:

大单品销量稳定，但利润空间小，本省下辖县市60%以上完成经销商布局，省内品牌认知度高（以大单品为核心）。如金徽的“柔和系列”、河北丛台的“活分子”系列等。

▎核心痛点

（1）分利机制模糊：大单品销量大但利润薄，厂商、经销商、终端的利益分配无明确规则，易引发渠道矛盾。

（2）价格体系承压：全省布局后，不同区域价差显现，窜货风险高，价格体系稳定性受冲击。

（3）组织管理滞后：管理半径扩大，人才梯队断层，缺乏能能与一线品牌竞争的区域负责人，管理效率较低。

▎破局策略

（1）打造样板。省内打造第二根据地，提高在省内的品牌知名度。

（2）利润补充。在主销大单品系的基础上，导入中高端新产品或短期战术产品，增加渠道环节利润，平衡“规模与利润”。

（3）价格严管。制定全省统一的市场管理制度（如窜货处罚、价格监督），建立服务体系，通过“厂家直控终端价”维持价格稳定。

（4）组织再造。招聘或内部培养省级区域管理人才，建立“总部-区域办事处-经销商”三级管理体系，同时强化绩效考核，避免“管理空心化”。

（5）数字化建设。要建成行业一流的数字赋能与人工智能平台支持体系，为企业全国化做好技术储备。

• “省龙头，强深挖”阶段

▎企业特点

年销售额20亿-50亿元，品牌在全省范围内市场从“布局”转向“深度运营”。全国化名酒的重要三级梯队和部分一线省级龙头，如河南仰韶、河北丛台、湖北稻花香等。

▎市场表现

在根据地省内县级市场商家覆盖率超80%，销售氛围持续上升，有3-5个以上年销破亿的地级市场。比如古井的合肥、阜阳、亳州市场，但省内市场发展不均衡，相对于一线名酒对渠道的掌控力仍较弱。

▎核心痛点

（1）面临价格稳定性挑战：省级市场体量扩大，终端价格管控难度增加，部分区域出现“低价冲量”现象。

（2）部分市场面临渠道掌控弱：过度依赖经销商，对终端（如核心餐饮、烟酒店）的直接掌控力不足，终端动销话语权弱。

（3）市场发展不均衡：仅依赖1-2个核心地级市场，其他区域销量差距大，抗风险能力低。如全兴在河北、山东的销量较好，其他地区偏弱，口子窖在安徽的销售较好，但在相邻省份的区域销售面临挑战要大得多。

▎破局策略

（1）产品矩阵规划：实施“战略产品做势能（树品牌）、配套产品做市场（保规模）、战术产品做事业（赚利润）”的组合策略，产品线要覆盖不同消费层级。

（2）核心终端直控：对省内重点餐饮、烟酒店进行“厂家直签”，提供专属政策（如陈列费、促销支持），减少对经销商的过度依赖。

（3）构建厂商一体化的合作机制：构建厂商一体化合作机制，需以共赢为根本目标。厂商联动研判市场需求、规划产品与策略，建立透明分利与风险共担体系，协同投入渠道建设、品牌推广及终端动销，强化常态化沟通对接，实现资源高效整合，提升市场竞争力与双方长期收益。

（4）建立健全人工智能保障平台：建立健全人工智能保障平台对酒企数字化转型与核心竞争力提升至关重要。

平台可实时监测酿造环节温湿度、微生物等关键参数以稳定酒品品质，通过消费数据建模实现精准营销与客群定位，优化原粮采购、库存管理等供应链流程降本增效，同时实时预警渠道窜货、价格异常等问题，为酒企全链路决策提供科学支撑。

• “泛全国，强品牌”全国布局阶段

▎企业特点

酒企年度销售额50亿-100亿元，从“省级龙头”向“全国性酒企”跨越。这个级别企业已经在一个省或多个区域具备全国性品牌号召力与渠道网络。如今世缘、古井贡酒、白云边、老白干等。

▎市场表现

省内空白县级市场低于5%，基本实现“全省无死角”；产品受到周边省份商家和消费者认可，开始向全国非周边区域渗透。

▎核心痛点

（1）主导产品利润低：核心大单品在全国市场以“走量”为主，利润空间被压缩，难以支撑全国化的品牌投入。

（2）区外招商慢：非周边省份对品牌认知度低，优质经销商合作意愿弱，招商效率低。

（3）核心消费者少：全国市场缺乏大规模的品牌忠实消费者，消费复购率低。

▎破局策略

（1）区域定制化产品：针对不同省份的消费习惯（如南方低度、北方高度），推出区域定制产品，提升当地接受度。

（2）招商拓展能力升级：组建专业招商团队，提升人员谈判、商家服务能力；针对优质经销商提供“保姆式支持”（如动销方案、广告补贴）。

（3）全国样板培育塑型：在非周边省份选择县市级市场，打造“全国样板店”，通过样板效应吸引周边经销商，同时集中培育当地核心消费者（如企业客户、高端圈层）等。

• “文化驱动，多省汇量”白酒行业的头牌

▎酒企特点

酒企年度销售额100亿元以上，进入“百亿俱乐部”，成为全国性头部酒企之一。茅台、五粮液、洋河股份、泸州老窖、山西汾酒、郎酒、习酒、今世缘等。而且，每个企业都是细分品类的王者，如：清香品类的汾酒、酱酒品类的习酒君子文化等。

▎市场表现

在全国层面有2-3个超10亿级的省级核心市场，省级市场覆盖率超80%，全国县级市场商家布局率超80%，品牌已经成为一种符号，在消费者认知中根深蒂固，全国影响力显著。

▎核心痛点

（1）省级样板不足，虽覆盖多省，但多数省份仅“有布局无深耕”，缺乏更多超10亿级的省级样板市场。

（2）商家服务能力弱，全国经销商数量多、地域分散，厂家难以提供精准化服务，部分经销商动销困难。

（3）第二品牌增长曲线缺失，过度依赖核心品牌，缺乏第二品牌或子品牌，无法覆盖更多细分市场（如年轻消费群体、小众香型）。

▎发展策略

（1）多省深耕攻坚：选择3-5个基础较好的省级市场，投入核心资源（如品牌广告、团队支持），复制核心样板市场经验，打造更多超10亿级省级市场。

（2）服务商体系建设：在全国设立区域服务中心，为经销商提供“一对一”动销支持（如数字化营销工具、消费者运营方案），提升经销商盈利能力。

（3）品牌矩阵拓展：推出第二品牌或子品牌，针对细分市场（如年轻消费、轻奢礼品）进行定位，填补核心品牌未覆盖的领域，形成“多品牌协同增长”格局。

和君咨询认为：白酒企业八大阶段的进阶，本质是从单点突破到系统制胜的过程。包括从产品聚焦到品牌矩阵，从本地掌控到全国深耕，从粗放管理到组织精细化。

每个阶段的核心痛点各不相同，破局关键在于精准匹配资源，即解决当前阶段的核心痛点，同时为下一阶段的跃迁储备能力（如产品、团队、品牌）。唯有持续迭代、动态调整战略，方能在白酒行业的激烈竞争中实现长期增长。

行业调整与禁酒令影响下

八大量级酒企的共性应对策略

面对行业深度调整期的竞争分化与禁酒令引发的政务消费收缩、场景受限等挑战，位于每个阶段的酒企要找到相应的位置，同时根据自己的痛点，在“品牌、产品、区域、渠道、组织及人工智能”等六个维度，形成系统性应对策略，以筑牢抗风险壁垒、实现稳健发展。

• 品牌：从“场景绑定”到“文化与大众双赋能”

在过去的2024年，劲酒与康师傅冰红茶冲调一起喝，已经成为目前一种95后的消费场景，年轻人分享着用劲酒配旺仔、兑红牛的“神仙喝法”，把12元的小方瓶整成了“便利店鸡尾酒”的头牌基酒。

各酒企需要弱化对政务宴请、高端公务等政策敏感场景的品牌依附，转向大众家庭、商务社交、圈层品鉴等多元场景渗透。通过挖掘品牌酿造历史、非遗工艺等文化内核，结合AI精准推送品牌故事短视频、线上品鉴会；同步培育民间意见领袖（餐饮店主、商会会长、KOL），以“文化共鸣+大众口碑”替代单一场景流量，夯实全层级消费群体的品牌认知。

• 产品：从“结构失衡”到“精准适配与品质锚定”

酒企产品“结构失衡”多表现为过度依赖高端政务款、产品层级断层，抗风险能力弱。转向“精准适配与品质锚定”需双管齐下。

一方面优化矩阵，缩减冗余高端款，新增中高端商务轻奢款、大众口粮款及区域定制款，如山东古贝春补渠道利润品、河南仰韶推场景适配品；另一方面以AI监测酿造温湿度等关键参数稳品质，同时通过控盘分利坚守核心品价格，兼顾消费需求与渠道信任。

优化产品矩阵，不管哪个阶段的企业，都要从消费者当中来，再到消费者当中去。缩减过度依赖的高端政务款产能，新增中高端商务轻奢款、大众口粮款及区域定制款，覆盖不同消费层级；依托AI监测酿造环节温湿度、微生物指标，保障核心产品品质稳定；同时通过消费数据建模分析区域口感偏好，迭代包装与酒体设计，并以控盘分利机制坚守价格体系，保障渠道利润。

• 区域：从“盲目扩张”到“存量精耕与精准破局”

当前白酒行业已从增量扩张转入存量竞争新阶段，盲目扩张导致资源分散、动销乏力。面对库存高企、消费收缩的现实，酒企需转向“存量精耕与精准破局”，聚焦区域深度运营。

例如，洋河股份主动控量稳价，通过减产清理渠道库存、维护价格体系，保障渠道利润；山西汾酒推动全国化战略2.0，从规模化扩张转向高质量深耕，通过区域聚焦、渠道下沉和精细化运营，提升单市场贡献率；泸州老窖则依托数字化手段，通过终端生态库精准定位渠道支点，以“开箱有礼+bC关联返利”激活终端动能，借助扫码场景打通消费者心智连接，实现精准渗透和快速动销。

精耕区域市场，聚焦终端管理和消费者运营，已成为酒企应对行业调整、实现可持续增长的必然选择。

优先聚焦基地市场（本地/省级核心区域），利用AI网格化管理终端动销数据，深化终端掌控力以稳固基本盘；对外围拓展区域放弃“广撒网”，通过AI分析县域消费力、渠道密度，筛选潜力市场打造“小而美”样板，再以样板效应逐步辐射，避免资源分散与市场失守。

• 渠道：从“传统单一”到“多元协同与智能管控”

酒企传统渠道多依赖政务关联渠道及线下大商，模式单一且抗风险弱、管控难。酒企向多元协同与智能管控转变，需双向突破。

一方面拓展社区团购、直播电商、新零售等新兴渠道，补充传统流量缺口；另一方面搭建AI厂商一体化数据平台，如济南趵突泉通过数据共享优化区外渠道配货。山东古贝春实时同步经销商库存，河南仰韶用AI预警窜货与价格异常，同时直控核心餐饮终端，实现渠道多元布局与高效精准管控的协同。

减少对政务关联渠道依赖，拓展社区团购、直播电商、新零售等新兴渠道；通过AI搭建厂商一体化数据平台，实时共享库存、动销数据，强化与核心经销商的利益绑定；同时利用AI预警窜货、价格异常等问题，直控重点餐饮、烟酒店终端，提升渠道动销效率与管控精度。

• 组织：从“僵化滞后”到“敏捷化与数字化转型”

面对市场变化与成本压力，酒企组织变革需从“僵化滞后”转向“敏捷化与数字化转型”。传统金字塔式管理结构决策链条长、市场反应慢，难以应对当前激烈的市场竞争与消费变化。

古井贡酒推进“数字古井”战略，通过数据中台整合产销链条，实现市场数据实时反馈与生产动态调整，大幅提升决策效率；习酒则推动组织扁平化改革，建立跨部门敏捷小组，聚焦核心市场快速响应，并引入AI工具辅助渠道管理与费用核销，有效降低人力成本、提升运营精准度。

数字化转型不仅是技术升级，更是组织架构、流程与文化的系统性重塑。打造数据驱动、敏捷响应的新型组织，已成为酒企在存量市场中赢得竞争优势的关键路径。

重构“总部-区域-终端”三级敏捷组织架构，剥离冗余部门，成立AI应用专项小组；通过外部引进数字化人才、内部开展AI工具培训，提升团队数据分析与市场响应能力；优化薪酬激励机制，将AI赋能下的渠道达标率、动销增长率等纳入考核，激活组织战斗力。

• 人工智能：促进全链路赋能风险抵御与效率升级

人工智能正深度重塑酒业全链路，通过技术赋能实现风险精准抵御与运营效率的系统性升级。

贵州珍酒携手贵州联通打造全国首个酱香型白酒智能勾调平台，依托AI算法与基酒大数据，实现酒体风味精准控制与高效勾调，使传统“经验驱动”迈向“数据智能”，有效解决了批次品质不稳定和生产效率低的行业痛点，极大提升了生产效率和资源利用率；泸州老窖的自动化智能包装生产线效率达每小时15000瓶，并采用全数字化检测手段，其微米级杂质检测精度准确度达99.9%，保障了产品的高品质输出。

在供应链环节，面对传统层级冗余带来的成本、信息与品质“三重失真”，AI动态库存管理能结合多维度数据智能预测区域需求，指导按需生产，有企业借此提升库存周转率40%。

区块链溯源技术的应用，实现了从原料到物流的全流程数据上链，使消费者扫码即可验证真伪，某品牌应用后市场投诉率下降80%，构筑了坚实的品质信任与风险防线。

仁怀酱酒集团则通过智能酒库监测系统，对每坛酒进行24小时状态监控与一键信息追溯，并配备无人机巡检、感知探头及AI识别监控构建全方位安全监测体系，显著提升了管理效率与基酒安全性。

搭建一体化AI保障平台，实现全流程赋能：生产端通过AI优化酿造工艺、降低损耗；供应链端通过AI预测原粮需求、优化库存周转；营销端通过AI精准定位客群、推送个性化内容；渠道端通过AI实时监控市场秩序；决策端通过多维度数据建模提供科学依据，将“经验驱动”转向“数据驱动”，提升酒企的抗风险与运营效率。

结语

在当前形势下，处于不同阶段的酒企，它们的共性应对策略本质是“稳基本盘”与“谋创新”的协同发展。酒企都要通过品牌、产品、区域、渠道的结构性调整筑牢生存根基，依托组织升级与人工智能赋能突破增长瓶颈。