百威英博一季度销量1348万千升，如何做到2100亿美元市值的啤酒王国？万字长文一次看透

百威英博日前公布了2018年第一季度财报。第一季度营收130.73亿美元，同比增长1.2%；纯利14.43亿美元，同比下降1%。息税折旧及摊销前溢利(EBITDA)49.89亿美元，同比增长3.7%。符合市场预期的49.8亿美元。

一季度销量1348.31万千升，同比下降8.8%（有机增长-0.2%）。其中，百威英博自有品牌啤酒销量1183.51万千升，同比增长0.5%（有机增长0.5%）；非啤酒类产品销量153.42万千升，同比下降47.5%（有机增长-6.9%）；第三方产品销量11.38万千升，同比增长26.4%（有机增长26.5%）。

一个季度1000多万千升的销量，对中国啤酒品牌而言是一年甚至数年才可以企及的高度。不仅仅是销量，百威英博在啤酒行业是绝对的超级霸主。

百威英博发展至今已是一家2100亿美元市值的公司，目前公司占有全球销量30%的市场份额，EBITDA利润占比更是高达55%。公司是21世纪并购做的最成功的典范，它的成功值得国内啤酒乃至整个消费品领域学习。

日前，中泰食品饮料分析师范劲松、龚小乐发布题为《伟大的啤酒并购与整合：剖析百威英博全球并购成功之因》深度报告，全面解析百威英博的成长之路。

以下为报告精选内容：

本文详细分析了百威的管理以及激励制度的独特之处、管理成本的手法、整合效果差异的原因以及公司的竞争优势，以便于投资者更好的了解公司乃至啤酒行业。

百威英博的历史就是一本并购史。不断的并购扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，百威英博借助资本运作在全球市场大肆收购，市值也不断膨胀。近二十年来并购狂人百威英博在亚太地区也一直未停下收购的步伐，不仅如此，同时还在华积极建厂。2017年，百威英博在全球市场和中国市场业绩表现优秀，营收和EBITDA利润率增长强势。

纵观百威英博各种眼花缭乱的并购，优秀的管理能力是并购成功整合的前提，百威英博历次成功的并购整合拥有“配方”。首先将3G资本优秀的企业文化和管理经验植入被收购公司，贯彻3G资本的节俭简约理念，然后注入合伙人、成立精英团队负责管理和运营被收购公司，在新公司大力削减成本，再配合3G资本的可变薪酬制度和股权激励，高效整合新公司实现效益大幅提升，百威英博市占率和利润率都得到了显著的增长。

整合效果的好坏取决于竞争格局和习惯，与收入水平关系不大。巴西整合效果强于中国，主要系巴西饮酒习惯与中国不同，且我们发现利润率与市场份额相关，与经济水平关系不大；另外一点原因是百威英博在巴西的市占率达到70%，几近垄断，在中国却仅排第三。

百威英博在华发展势头良好，竞争优势明显。在销售模式上，通过大客户分销体系与电商并举实现线上线下双渠道推进，向中高端啤酒线上消费蓝海发力、向二、三线城市发力。2017年京东啤酒销量排行榜第一，成为电子商务领域的领先啤酒品牌；此外，百威英博还兼具管理运营、品牌、盈利能力和营销四大突出优势：

一是百威英博优秀的管理运营能力使得百威英博的营业利润率远高于国内啤酒企业，它的整合周期也比华润短：百威的营业利润率增长率峰值出现在并购次年，而华润则出现在并购的后两年；

二是品牌多，议价能力强。百威英博旗下经营了500多个啤酒品牌，拥有最多的全世界一线啤酒品牌，按照品牌溢价能力搭建品牌金字塔，百威英博位于品牌金字塔顶端，有极强的品牌溢价能力；此外百威英博通过多品牌的梯次搭配，既树立了自身国际化的高端形象，又覆盖了更多的消费人群，满足市场多元化需求，进一步提升品牌广度和厚度；

三是费用管控到位，盈利能力强。体现在百威英博一直提倡永不停歇的成本控制，在国内啤酒厂商中销售费用率和管理费用率稳定保持在低位；且百威吨价是国内其他啤酒的2倍至3倍，牢牢占据国内高端啤酒品牌首位。因此，这两方面的优势使得百威英博在华虽市占率仅排第三，但是毛利率和净利率最高，利润率是青啤的三倍，燕京的四倍；

四是精准营销，不断激活品牌。百威英博为推广啤酒文化、抓住80后和90后年轻群体这一啤酒消费主力，不遗余力地用脑洞大开的创意，一次又一次地引领着潮流。公司在品牌营销上做得十分出色，提升了消费者对于品牌的粘性。

百威的发展对我国啤酒借鉴颇多。制度是基础，百威派遣合伙人制度，灵活奖惩制度充分激发了核心管理人员的积极性；强化管理是手段，对于没必要的环节或者效率低下的工厂，百威可以做到立即消减或者关停，而国内考虑颇多；不断地品牌投入是永葆不败的必备，对于产品品牌力的激活，注入新的元素，国内啤酒尚有不足。

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成长路径：并购而来的“啤酒王国”

扩张并购打造的国际啤酒龙头

百威英博是全球最大的啤酒生产商，也是全球五大消费品公司之一。百威英博旗下经营了500多个啤酒品牌。2017年实现营业收入564.44 亿美元、净利润79.96亿美元。销量全球占比近30%（含萨博米勒），EBITDA利润占比近55%。公司核心品牌包括三大全球旗舰品牌——百威、时代和科罗娜，2017年营收增长9.8%；国际品牌贝克、乐飞和福佳以及本土品牌如中国的哈尔滨啤酒、雪津啤酒等。此外，百威英博还生产和销售软饮料，尤其是在中美洲，南美洲和非洲。

百威英博的历史就是一本并购史：精准选择本土市场份额高的最优品牌作为并购标的，通过并购快速抢占新市场。不断的并购扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，百威英博借助资本运作在全球市场大肆收购，市值不断膨胀。2004年与巴西当时产量排名第五的安贝夫合并，一举超越南非米勒成为全球最大啤酒集团，占世界啤酒市场份额11.5%；2008年收购世界第三大啤酒集团安海斯-布希公司，在米勒大本营美国称霸；2016年收购全球第二南非米勒，通过资源整合实现优势互补，使得全球的龙头地位更为清晰，新公司成为名副其实的行业巨无霸。

百威英博近年来频频发力精酿啤酒和非酒精饮料市场。2015年，百威英博成立ZX Ventures机构，在全球范围内寻找可投资、收购的精酿啤酒品牌。2016年百威英博收购了一家专门生产并销售含酒精的汽水饮料品牌SpikedSeltzer的公司——Boathouse Beverage，2017年百威英博收购美国非酒精的功能性饮料厂Hiball和上海精酿啤酒品牌拳击猫，意图直指精酿啤酒和非啤酒领域。

百威英博在华大肆收购建厂，2017业绩表现不凡

近二十年，百威英博在亚太地区一直未停下收购的步伐。百威前身安海斯-布希公司1995年开始试水中国市场，最初水土不服迅速扑街；2004年开始在中国市场发力，安海斯-布希一举收购哈啤，一战成名；同年英博啤酒集团收购了马来西亚金狮集团的啤酒业务，并获得了湖南白沙、湖北金龙泉、浙江KK等区域啤酒品牌；其后更是大砍大杀，扩张的脚步从未停止。不仅如此，百威英博在收购的同时，还在华积极建厂。2017年12月6日，百威英博在亚太地区产能最大的位于福建莆田的啤酒工厂正式竣工投产，据悉该工厂满负荷下每年可生产150万吨啤酒，包括百威、雪津等啤酒品牌。

百威英博在中国的营收和EBITDA利润率表现不凡，市场份额进一步扩大，暂居第三位。2017年，百威英博在中国的收入增长了7.3%，百威英博的产品在华持续的“高端化”，让每百升啤酒的收入增长了6.2%，而销量则仅增长了1.1%；虽然中国啤酒市场整体萎缩，但百威英博的市场份额增长了0.9%，四季度则增长了3.4%，暂居第三位；在第四季度，EBITDA在华“恢复了健康的同比增长”，2017全年EBITDA同比增长34.7%，EBITDA利润率增长591个点至28.9%。

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高效整合：效益大幅提升

并购带来的好处显而易见，并购后的整合则由于各方的摩擦困难重重，纵观百威英博各种眼花缭乱的并购，我们发现优秀的管理能力是并购成功整合的前提，百威英博历次成功的并购整合拥有一个固定的“配方”：首先将3G资本优秀的企业文化和管理经验植入被收购公司，贯彻3G资本的节俭简约理念，然后注入合伙人、成立精英团队负责管理和运营被收购公司，在新公司大力削减成本，再配合3G资本的可变薪酬制度和股权激励，高效整合新公司实现效益大幅提升。

深度植入文化“基因”：派遣合伙人管理被收购公司

百威英博经历大大小小数十次收购，一直秉持着一个理念：即通过派遣深受百威英博企业文化洗礼的人去管理被收购公司，将百威英博的企业文化和经营理念运用到每一个被收购公司中。2004年3月，美洲饮料与英特布鲁合并，马塞尔带领的整合委员会、新任财务主管费利佩和2005年任职英博CEO的薄睿拓强势进驻英博，为英博注入新的文化和管理风格：可变薪酬制度、削减陈本等，他们的介入很快就看到了初步成果。2005年上半年，英博的利润同比2004年宣布交易时增长了11%，而销售额增长了5.5%。

精英制度：寻找“PSDs”,建立精英化薪资机制提升整合效率

百威英博大股东3G资本的创始人之一认为做大企业的核心就是人才，所以百威英博非常重视人才，大力提倡精英制度：即招聘那些出身贫穷、非常聪明、具有强烈致富欲望的人。为保证公司精英可以保持不断努力工作的状态和对公司的忠诚度，百威英博还建立了精英化的薪资机制：可变薪酬制度和股权激励。

实行股权激励以提升整合效率：英博在2008年收购了百威并承担了它的债务，为保证快速削减开支、完成公司整合，公司给CEO薄睿拓和另外39位高管设置了激励措施：公司向他们提供市价达10亿美元的2800万份股票期权，获得股票的条件是在2013年前成功将公司的债务减少一半。在此激励下，薄睿拓和他的团队提前两年实现了这一目标。

削减成本：裁员关厂缩减成本

百威英博并购后的整合策略偏向于削减成本、优化结构，符合百威英博“收购、削减成本、再次收购”模式。百威英博背后的大股东3G资本在并购之后会采取多种手段加速整合和发挥行业协同效应，2008年合并安海斯-布希之后，经过一系列整合措施，不到一年时间削减了10亿美元的开销，并出售了近90亿美元的资产，节约了成本费用、拓宽了海外市场，百威英博市占率和利润率都得到了显著的增长。

整合效果：2008年巴西业绩喜人

2008年，世界第二大啤酒集团英博啤酒（Inbev）收购世界第三大啤酒集团安海斯一布希公司（AB），成为世界上最大的啤酒集团。从产量上来看，2007年InBev和A-B仅次于南非米勒（SABMiller），分别位列第二和第三位；从营收来看，两公司排在第三和第四，仅次于喜力和SABMiller，但各家公司差距都不大。新公司A-BInBev毫无疑问将成为年产量超过450亿公升、营收超过260亿欧元的啤酒业巨头。除此之外，A-B InBev也真正跻身成为全球消费品领域的巨头。按照2007年EBITDA数据，新的A-BInBev将仅次于宝洁和雀巢的消费品公司，排名第三。

在中国市场上两家公司合并后会产生“相互补充性的啤酒供给”效果。A-B啤酒厂主要集中在东北地区，这些酒厂主要来自哈尔滨啤酒，InBev的酒厂则多集中于东部沿海地区。彼时A-B还持有青岛啤酒27%的股权， A-B在中国拥有更大的市场份额和更强壮的分销网络。合并之后，新的百威英博在啤酒生产和渠道上都有了拓展。

以巴西为主的拉美北部市场为例，经历2008年收购安海斯-布希公司之后，巴西整合效果惊人，业绩大幅提升，我们发现提升幅度最大阶段集中在并购后的1-2年。从营收来看，自2009年开始迅速增长，2011年达到峰值10018百万美元；同时，EBITDA紧随其后，2009年增势迅猛，2012年达到峰值；吨酒价格自2008年大幅上涨，在2010年达到峰值；巴西的销量在2008年之后稳定上涨，而市场份额保持一个相对较快的增长态势，在2010年市场份额达到70%多。

并购带来的规模效应、成本控制等，使得毛利率随着收购整合的完成实现了滞后的上涨。从图中可以看出，百威英博的毛利率自2008年的44%实现了一次滞后的大幅跳跃式上涨，2009年达到67%多；在这之后，保持一个相对稳定的状态，这说明并购扩张在提升盈利能力方面有先导效应。

通过上述，我们可以知道并购并不是简单的相加，而是通过有机整合实现并购的协同效应，最终达到1+1>2的效果。

饮酒习惯和市场份额差异：巴西和中国整合效果差距明显

以巴西为主的拉美北部市场和以中国为主的亚太市场虽整合之后效益均有所提升，但巴西整合效果显著优于中国，两国整合效果差距明显。从图表中可以看到，以巴西为主的拉美北部市场利润率维持在40%-50%，而以中国为主的亚太市场利润率则在20%上下浮动，在2008年收购整合期内长期保持在10%-20%，与巴西的利润率差距明显。

原因之一：巴西与中国在饮酒习惯上存在差异。巴西人的社交离不开啤酒，巴西标志性的足球运动也离不开啤酒；中国则不同。从啤酒的属性上看，在中国啤酒的消费群体更多是中青年，中青年的饮用频率和饮用量高于中老年群体，且32岁以上人群开始转而消费葡萄酒和白酒；从饮用场合来看，中国的饮酒场景，尤其是政商务场合，白酒仍然是不可代替的，啤酒则更适合休闲娱乐，相比于巴西，啤酒在中国的消费相对更受限。

原因之二：利润率的高低与市场份额相关，百威在巴西的市场份额显著高于在中国的市场份额。从图中可知，百威英博在拉美北部、拉美南部EBITDA利润率最高，维持在40%-50%左右；而在北美地区的EBITDA利润率近十年稳定在30%-40%；百威英博在亚太和西欧地区EBITDA基本保持在30%以下。相对应的，分别位于拉美北部和拉美南部的巴西和阿根廷市场份额领先，在70%-80%左右；位于北美地区的美国和加南大市场份额较巴西和阿根廷低一点，维持在40%-50%；而位于亚太和西欧的中国和英国市场份额与利润率水平保持同步，维持在较低的10%-20%左右。百威英博在巴西以6000万美元收购博浪公司，次年占据巴西50%市场份额；1999-2002年又相继收购3家南美洲品牌，最终掌握了巴西65%的市场份额，然百威英博在中国的市场份额约15%，仅仅位列第三，所以在中国的利润率水平远低于巴西。

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解读百威英博在华发展之道

销售模式：大客户分销体系与电商渠道并举

百威英博要求所有的经销商必须深度分销，即直接把商品直销至终端，模式是：厂家——经销商——终端，不存在其他中间环节，这样不仅可以减少中间环节分食利润，还可以通过更强的服务力度强化百威英博的品牌形象。百威英博在中国拥有一个庞大的销售团队和遍布全国40多个市场的多家独立经销商。百威挑选经销商非常严格，一般每个城市只选择1-3家实力雄厚、渠道网络丰富的经销商专销百威。同时，百威会为每家经销商配备一名业务员为经销商提供支持和服务，例如举办促销活动、协助经销商进行终端谈判、市场监督，而经销商则负责具体的终端销售、配送、汇款等事项。

借助电商平台推进线上销售，2017年京东啤酒销量排行榜第一，成为电子商务领域的领先啤酒品牌。百威英博定位高档，因此之前在线下只在三类渠道销售：一是高档酒吧、夜总会，二是星级宾馆、大型酒楼，三是大型商超等。然而，在啤酒类目中， 40%为离场消费。所以，众多啤酒厂商纷纷试水电商销售，企图分一杯离场消费的羹。2017年京东啤酒销量排行榜中，百威啤酒第一，哈尔滨啤酒第三，而雪花仅第四，原因在于百威英博近些年大力发展电商，基于自身品牌形象优势和营销优势，充分发挥电商渠道优势、物流体系和门店渗透力，向中高端啤酒线上消费蓝海发力、向二、三线城市发力。

优势突出，发展后劲足

管理优势：优秀的管理运营能力和易复制性保证了盈利能力的提升。优秀的管理运营能力体现在：1）百威英博具备优秀的企业文化价值观，即实现永续经营和聚焦长期价值；2）百威英博认为人才是价值创造的核心，所以百威构造了简单、扁平的管理结构，实行精英制度、挑选优秀的管理层并基于“以绩效论英雄”的理念对其激励；3）此外，百威英博还提倡永不停歇的成本控制及开放式的工作区域；易复制性体现在：百威英博在收购后会派遣合伙人直接管理被收购公司，上述优秀的管理运营能力都会被复制到其控制的所有公司里，从而彻底改变被并购公司的业绩。营业利润率的提升是并购整合成功的体现，百威英博利用自己优秀的管理运营能力一步步整合新资产，提升盈利能力，在短短20年内成为全球啤酒行业的霸主。

整合效率高、速率快。从图中可以看出，百威英博的大型并购分别发生在2004年、2008年、2012年和2015年，营业利润率增长率的峰值则分别出现在随后的2005年、2009年和2013年。华润的大规模并购发生在2004年、2013年和2016年，营业利润率增长率的峰值并没有出现在随后的2005年和2014年，而是出现在2006年、2015年。并购完成后，百威英博的营业利润率在次年出现大幅跨越式上涨，而华润在2年后才出现滞后的上涨，说明百威英博的整合周期比较短，整合新资产的效率比较高，这也是影响盈利能力的因素之一。

品牌体系丰富，议价能力强

（1）全球：百威英博作为世界第一啤酒品牌商，旗下经营了500多个啤酒品牌，拥有最多的全世界一线啤酒品牌，除百威以外，还有时代、贝克、教士、乐飞、哈尔滨和雪津等，任何一款都是生存几十年的可引以为傲的知名品牌，带来的品牌溢价规模相当大。2017年，百威的全球营收增长了4.1%，继续坐稳BrandZ最具价值啤酒品牌的宝座；以科罗娜、时代和福佳为首的超高端组合在华的增长率高达两位数，品牌溢价带来的利润提升，使得百威英博营业利润率约为中国核心品牌的3倍。按照品牌溢价能力搭建品牌金字塔，从下向上品牌力和吨价逐渐提升，华润和燕京位于金字塔低位，百威英博位于品牌金字塔顶端，有极强的品牌溢价能力。

（2）中国：百威英博在中国经营着20多个品牌，坚持国际品牌+当地强势品牌的品牌战略（即“1+1+1+N”）。通过这四个层次的啤酒，进行品牌组合管理，针对不同区域和不同群体，加以各种不同的营销手段，一方面树立自身国际化的高端形象，抢占毛利更高的高端啤酒市场，另一方面通过本地品牌在中低端市场拼价拼量，实现中低端覆盖，扩展销售网络与布局，覆盖更多的消费人群，满足市场多元化需求。国内啤酒行业龙头华润全国统一采用“雪花”品牌，主流产品为低端的精制和冰酷系列，中档的是勇闯天涯系列，较高档的是纯生系列，缺乏强势的全球品牌；青啤通过主品牌“青啤”和副品牌低端“崂山”行销中国，燕京和嘉士伯也是以“燕京”和“嘉士伯”作为主品牌，再配合当地品牌在本地市场推广。总体来看，百威英博在华定位高端，品牌形象好，品牌布局清晰；2017年中国高端啤酒销量占比中，百威英博最高，达到46%，嘉士伯占比17%，青岛啤酒占比9%，位列第三；中国啤酒行业龙头华润在高端领域表现不佳。从价格来看，百威英博在中国的吨价在7000元/升，而国内啤酒普遍在2000-3000元/升。

费用管控能力强，毛利率和净利率位居国内第一。百威英博的销售费用率排在较低水平，维持在15%左右；而国内啤酒行业龙头华润啤酒销售费用率在15%-20%之间，市占率第二的青岛啤酒销售费用率最高，在20%-25%之间；百威英博的管理费用率同样稳定地维持在6%左右的较低水平，华润的管理费用率约12%，燕京啤酒管理费用率从2007年的7.66%持续上涨至2016年的13.33%，珠江啤酒管理费用率一直在较高水平，2012年最高达到15.78%；百威英博的利润率是青啤的三倍，燕京的四倍。

营销优势：互动为王，创意先行。百威2014年冠名了国内最大的户外电子音乐节---风暴电音节，主攻喜欢国际化的产品和体验的20岁出头的年轻人。2016年6月至7月，百威风暴EDM电音节上海场两天的天猫直播，已经超过了800万的观看人数，同时带动百威啤酒在天猫超级品牌日创造了一天500万元人民币的销售业绩。广告投放方面从2017百威新春广告大片《最长的骑行》到浸入式戏剧《寻找Mr. X》。《最长的骑行》赢得百威中国创作的最受欢迎的一支广告，令品牌话题热度较广告发布前飙升七倍之多。2017年推出首部啤酒知识悬疑浸入式戏剧《寻找Mr.X》，浸入式戏剧利用整合性、创新性的内容资源来撩动年轻消费者的好奇心和主动求索的兴趣，提升百威的产品影响力，培养百威消费者的忠诚度，更是为随后的“天猫9.9酒水节”造势。

百威的发展对我国啤酒的借鉴

强化管理，永不停歇的成本控制。中国国内啤酒管理粗放，尤其是在产能布局、品牌运营方面。百威针对效率低下的产能以及部门，立马做出整改的行动，而国内啤酒厂商关厂考虑的偏多，理念与执行有偏差。

制度领先，执行落地。派遣合伙人管理被收购公司、输入新的管理制度和绩效奖惩制度、削减销售和运营成本等，百威奖惩制度灵活，执行落地，充分激发了核心管理人员的积极性。 

精准营销，不断互动，引领消费潮流进而拉升品牌的价值。百威英博为在消费升级浪潮中抓住新生代客群，不遗余力地用脑洞大开的创意，一次又一次地引领着潮流。从北京三里屯的“啤酒新文化运动”到上海新天地的“啤酒圣诞集市”，从赞助国际焦点赛事到捆绑代表潮流的电子音乐并举办百威电子音乐节，从2017百威新春广告大片《最长的骑行》到浸入式戏剧《寻找Mr. X》。百威英博从线上和线下、潮流和传统、音乐和运动、戏剧和广告等方方面面角度寻找消费者痛点实现精准营销，提升品牌业绩和消费者粘性。

消费升级之下，高端和精酿啤酒有望驱动百威业绩加速成长

消费升级环境下，大力布局中高端。2017年，百威英博在中国市场的营收增长7.3%，百威英博的产品在华持续的“高端化”，使得每百升营收增长6.2%，而销量仅增长1.1%；2017年1-11月，高端品牌百威销量占比26%，利润却贡献了55%。此外，超高端品牌科罗娜、福佳和教士啤酒销量翻番，在中国的超高端啤酒市场中占据领先。目前来看，百威英博在中国啤酒中高端市场占据优势，将是中国啤酒市场消费升级的最大受益者。

中国精酿啤酒尚处于起步阶段，发展空间广阔。近年，精酿啤酒作为舶来品逐渐深受追求个性和小众的消费者尤其是千禧一代的喜爱，我们可以对标美国精酿啤酒来分析中国精酿啤酒的发展空间。从2008年到2016年，美国精酿啤酒厂家数量从1500家增长至5234家，增长2倍多；从2009年到2016年，美国精酿啤酒产量从9.1百万桶增长至24.6百万桶，CAGR为15.27%。中国的精酿啤酒从2008年兴起，目前销量低、基数小，但是随着消费继续升级、消费者对啤酒差异化的需求进一步上升，精酿啤酒的消费全体会进一步扩大，精酿啤酒将快速发展。对标美国市场，中国精酿啤酒发展空间广阔。

百威英博提前布局精酿领域，未来极有可能在中国精酿啤酒市场占据领先。百威英博于2015年专门设立颠覆性增长精酿事业部ZX Ventures，目的是在全球范围内寻找可投资、收购的精酿啤酒品牌。2017年3月，该部门正式收购上海精酿啤酒品牌拳击猫；2月，开设美国精酿啤酒品牌鹅岛的同名精酿酒吧；2018年1月，成功举办武汉精酿工厂开幕仪式，并宣布与中德啤酒学院达成战略合作。在精酿啤酒风靡全球的今天，中国精酿行业仍处于萌芽阶段，百威英博持续加码精酿啤酒，旨在占据中国精酿啤酒市场这一小众细分市场。