第一批“酒二代”样本：15年，他成长为亿级全品类酒商

75后的薛德志，应该是中国最早的一批“酒二代”。

他们的家族是福建当地知名的葡萄酒进口商。“连保税区银行行长都记得，你们当时是扛着整麻袋的10元人民币，来开国际信用证的。”

1997年，大学毕业，薛德志进入家族企业，首任烟草商场做促销员。

几年间，薛德志像任劳任怨的劳模，“我是一块砖，哪里需要哪里搬”，他先后做过夜店、商超、大卖场、烟酒店、团购开拓，掌握了丰富的一线酒业经营经验。

以此为起点，他创立了伟达奢侈名酒，打造了年销200万瓶的进口红酒单品——法国卡思黛乐“拉维亭”，让水井坊在福建8年间，从500万增长到1亿，成为横跨进口葡萄酒、白酒、洋酒、啤酒等领域的全品类大商。

酒二代创业，成长为全品类酒商，薛德志如何探索出自己的经营之道，又为更多酒商带来哪些启示？

➊

酒二代的三次转型

2007年，想做点成绩的薛德志创立伟达奢侈名酒。“当时我压力非常大，第一笔贷款有100万，让我三天三夜睡不着觉”，薛德志表示，“但是家族企业给的行业信任背书，让我洽谈业务时更有优势。”

创业伊始，伟达奢侈名酒成功布局天虹、华联、夏商等大卖场红酒专柜。好处是，每个专柜以200个SKU，能满足不同消费需求，让企业获得快速成长；但弊端是，过多的SKU会增加经营成本，并且当时公司国模尚小，只能被动代理大量知名度不高的产品，为后来发展造成瓶颈。

2012年，酒类市场整体转入深度调整，伟达奢侈名酒动销困难。薛德志在仓库里，看到从法国到意大利各个产区的200多款产品布满灰尘，痛定思痛，决定聚焦有增长潜力的大品牌。

2015年，薛德志同时代理了奔富、范思哲、水井坊，为此后伟达酒业高速发展，打下基础。

为了发展水井坊，缺乏白酒资源的伟达奢侈名酒，每天与大量终端门店主谈形象建设、渠道销售情况，和宴席烟酒行商讨礼仪侍酒服务、定制主家礼品。

依托扎实的终端建设能力，水井坊福建市场从2015年500万销售目标，每年以50-100%的增长率，营收快速突破1亿大关。

以水井坊为缩影，伟达奢侈名酒打造了年销200万瓶的法国卡思黛乐拉维亭、意大利的奢侈品红酒范思哲，业务横跨葡萄酒、白酒、洋酒、啤酒、保健酒，成长为全品类酒业超商。

➋

连续8年发布酒业白皮书

经济学博士生的眼界

进口葡萄酒鱼龙混杂，以前只需20万元，就可以成为全国总代。低门槛造成很多想赚快钱的人入场，加剧行业竞争，逼迫想长远发展的酒商向现代化企业转型。

2010年，薛德志在企业步入正轨后，赴CIVB（法国波尔多葡萄酒行业协会）波尔多葡萄酒学院学习红酒，历经数年，他以中国区首届第一名的佳绩，拿下法国CAFA葡萄酒学院、CES法国国家侍酒师头衔，成为“全国最有影响力的前50大红酒从业者”。

而今，从颜色、口感、香气，追溯到产区、品种、工艺，薛德志如数家珍，能够以专业的角度选择拉维亭、范思哲等头部红酒产品。

同时，作为福建省酒类流通协会厦门代表处主任、福建省酒业协会副会长和厦门市酒类流通协会执行会长的平台，他十多年来培养了5000多名品酒师学员，也间接提高了伟达奢侈名酒的行业影响力。

在消费者培养方面，一方面，薛德志利用法国进修时的酒庄人脉资源，带消费者深入产区列级名庄，亲身感受葡萄酒文化；另一方面，他会传授餐酒搭配、餐桌礼仪，这些专业化的服务，提高了经销商和消费者的信任度，间接为成功打造范思哲和拉维亭品牌，提供了消费者培育管道。

但只懂红酒，最多算个优秀的匠人，在面临行业调整时，他意识到优秀的企业家必须在经济学、管理学、运营学和酒类专业知识上全面发展。

随后，他又攻读EMBA高级工商企业管理硕士研究生和产业经济学博士。那个曾经从全靠经验的酒老板，逐渐成为了一位有着卓越见识的儒商。

在此过程中，薛德志的商业打法同样发生着深刻变化。

2016年，有竞争对手一口气进口了10万瓶范思哲，想以低于市场10%的价格同伟达奢侈名酒“掰手腕”。薛德志联想到EMBA学到的康师傅与统一的矿泉水商战案例，打了场漂亮仗。

曾几何时，在两家快消巨头的价格战打到10元成本线以下后，统一以9元进行大规模亏本倾销；康师傅则以“自损500杀敌1000”的代价，买下统一的所有产品，然后以8.5元的价格抛售，最终获得胜利。

薛德志依样画葫芦，安排下游经销商收购对手所有出货，转手再降价10%卖到对手核心市场。

“即使10万瓶全部买回来卖出去，我也只需要亏100万。”薛德志表示，“通过二次降价，会造成友商的迷惑，以为我们成本更低、供货更足，最终放弃了代理权的竞争。”

依托系统性学习，薛德志的转型可谓与时俱进。

从2017年开始，他把目光瞄向更宽广的世界，连续6年根据宏观经济发布行业白皮书，以连续5年80%的预测准确率，指导企业来年的经营。

这期间，他曾预计疫情影响会在2021年消退，制定了当年大举扩张的决策，产生了一定损失。经过反思，他在2022年白皮书中明确了“开源节流、降本增效”的战略，企业经营回归正常。

对于2023，他的判断是“前低后高”：“要着重关注中秋市场，如果销量火爆，就证明宏观经济恢复正常，后续会带动大量的商务宴请；否则，酒商就要做好应对全年动销困难的准备。”

➌

“聪明小孩”

打造3000万爆品

如今，薛德志把开云集团作为伟达奢侈名酒的学习目标。

通过收购运营古驰、圣罗兰、巴黎世家等有潜力的品牌，开云集团已成为全球最大的奢侈品企业之一。

薛德志借鉴开云集团经营品牌的理念，遴选具有高速增长潜力的产品。一方面，最头部的产品，合作门槛高，对伟达奢侈名酒提出很大挑战，同时也是很宽的护城河；另一方面，有增长潜力的产品，其品牌力能够保证在宏观环境不好时，依然有销量，高附加值产品，也有能力赋能给经销商开拓市场。

为了坚守这个标准，他坚持每三年就推出一款新品。在他看来，公司虽然错过了西班牙进口酒的电商红利，以及进口白兰地大众化的风口，但这样的选品节奏，更符合伟达奢侈名酒的长期主义发展逻辑。

通过现有的6个主品牌，公司营收规模已近3亿元，成为了区域强势品牌代理商。

与此同时，伟达奢侈名酒也在用心开拓市场。范思哲酒庄最多时曾在中国有7家进口商，2018年后，伟达奢侈名酒和范思哲酒庄洽谈并成为中国区总代，掌握制定价格的主动权，为后续畅销埋下伏笔。

期间，伟达奢侈名酒探索出范思哲“合伙人+经销商”的市场推广模式：具有名优白酒的经销商负责当地核心门店拓展、异业联盟推广；拥有客户资源的团队也可以成为合伙人，只需招商、推荐团购就可拿佣金和利润分成，伟达奢侈名酒负责后续所有服务。

这个模式通过整合经销商、团购客户资源，避免企业盲目大举投入，实现精准营销，同时借鉴名优白酒“一地一商”的政策，保证渠道可控，成为进口葡萄酒全国化少有的成功案例。

至2018年，范思哲葡萄酒进入长江以南的沿海主要葡萄酒市场，销售额达3000万元。对于酒庄而言，中国市场几乎消化了全部年产能（20万瓶）。

“我们是‘聪明小孩’：‘聪明’即不笨，‘小’是船小好掉头，可以及时作出市场反馈；‘孩’，是要有孩子一样的学习心态”，这是薛德志对伟达团队的自我评价。

回顾过去26年，薛德志抓住进口葡萄酒的红利，成功进入酒圈，随后依靠对有增长潜力的爆品打造，实现向全品类酒商的转型。

放眼整个酒业，有上亿规模的酒商很多，但能连续成功变道的并不多见。

支撑起伟达奢侈名酒跨界成功的关键，便是薛德志的全球视野。他通过进修EMBA、攻读经济学博士，把商战案例转化成能应对挑战的有力武器，完成了现代企业家的思维升级；依托对宏观经济的洞察，打造出能预测行业未来发展的白皮书，展现了具有全球经济视角的企业家格局。

一路走来，薛德志不只是影响伟达奢侈名酒的发展，也是一家酒商不断学习进化的样本。