区域酒企“全省化”，该向今世缘/迎驾/仰韶学什么？

行业数据显示，白酒行业近五年产量已下降两成，收入增长三成，利润增长四成。转眼间，“少喝酒、喝好酒”的新消费形态已形成，给行业价位升级带来了机遇。同时，消费价位的升级，对品牌推广、渠道建设和市场培育等均提出了更高挑战。

2015年以后，茅台价格持续领涨，为次高端产品释放了空间。主销次高端的一二线品牌首先起飞，同时有基地市场且具备全省化实力的准龙头品牌，也抓住这次机会，实现了高速增长。

2018年以后，在消费升级驱动和省内龙头聚焦次高端的作用下，中高端价位升级迎来窗口期，很多省内二线品牌（苏皖启动早）借势100元价格带升200元价格带的机会，聚焦产品持续推广，实现了全省化目标。

近期，受内外环境影响，行业出现消费抑制。高端价格不稳，次高端发展受阻，中高端酒类产品在区域“人情消费”的带动下，在宴席渠道等各大场景还有存量发展空间。

未来，随着经济好转或价位压力释放，地产酒品牌新一轮全省化机会或将再扩大。

经过多年资源积累的区域性酒企，都有一颗全省化雄心。

和君咨询酒水事业部成立二十余年，服务过上百家区域性酒企。通过对多家区域酒企全省化分析和总结，提出以下“七大”雷区，以期可以为正在或即将全省化的区域性酒企提供借鉴，避免踩“雷”掉“坑”。

● 主推卡位：步幅过大

跨相邻：难度低、成功率高。

三级跳：难度增加，成功率降低。

两极端：风险极大，成功率较低。

● 主推节奏：火候不足

一是没进入放量期，就想向上调整主推价位；二是主推价位提前导入，周期过长后提前退场。

● 主推价值：价值不“举”

一是产品品类或者酒体风格没有特色，二是价值跟价位不匹配。

● 多品多商：“群起群伤”

多品多商：产品矩阵。

定制产品：商家定制、单位定制。

● 单品多商：倒灌“被呛”

一品多区商：价格顶不住。主导产品在同一个市场，按小区域设置。

一品多渠商：“独宠一将”终获“众臣皆失”。

● 小马大车：“踉踉跄跄”

小马大车：成本高、压力大。

小步慢拉：进展缓慢，错过时机。

● 线头不足：线索量不足以支撑选商

打广告上不来：用了广告、投流依然上不了客户线索。

转介绍效率低：通过销售人员、经销商线索依然少。

招商会效果差：线索依然寥寥无几。

参展招商无果：没有经销商线索。

● 供需错配：能力配不上要求者众多

有意向的没能力：经销商能力小，做不动市场。

有能力的没意向：有实力和能力的不缺产品，对新品牌和产品不感冒。

● 久攻不下：商家谈来谈去总是不成

企业不行：品牌力、产品、政策不匹配。

商家不行：渠道不好、执行力不行。

● “喜新厌旧”：新市场冲击老市场

一是新市场还未起量，老市场价位已经穿底；二是主导品每重点建设一批市场，就会带动价位出现一次穿底。

● 体系倒挂：各区域、环节倒挂

消费者到处询价：线上线下倒挂，商家抢客户互相砸价。

终端无进货动力：低价货、跨区域，终端毛利低。

经销商进价倒挂：市场成家价格低于经销商进货价，经销商货无法向下输送。

● 费用随量：随量跑，死得快

价格控起来，费用没花出去，全部随量走。

● 促销化：不促不销成常态

力度大：促销投入已比拼到非理性状态，促销投入已经无力支撑。

花样多：买赠送酒、赠送生活用品、赠送旅游等，促销花样越来越多，效果甚微。

● 广告化：做完广告没效果

打广告：依靠大媒体、新媒体打广告，等不来市场动销放量。

借流量：做事件传播、做人物代言也不能动销多少。

大陈列：依托陈列进行动销效果越来越差。

做店招：做个店招解决不了动销。

● 红包化：盖内投入竞争升级

物变钱：实物变成现金。

小变大：1元升5元，5元变十元，百元变千元。

● 企业主推和市场流量矛盾

新老市场冲突：保护老市场，外围操作价格高；为了开发新市场，新市场比老市场力度大，且能折现回流。

主导品起不来：主推价位不是过高、就是混搭销售。过高培育周期长，过低成本优势不足，混搭认知低、打不穿。

多品汇量起不来：为了提高新市场销量，采用多招商、多投品的思路操作市场。多品多商压制主导品的培育。

● 操作模式和渠道形态矛盾

直营进展缓慢：直营遇到找人难、开发终端难、动销难（学趵突泉）。

联盟体被掏空：有名无实的联盟体，除了增加一些环节的利润以外，没有解决任何问题（学国窖）。

老套路进新市场失灵：老市场的政策，导入新市场操作。新市场处于培育期，导入放量企的套路导致力度或者价格穿底。

经销商不配合：经销商按照自己的想法做市场，不理会厂家要求（学习苏酒、徽酒）。

平均用力无突破：第二基地跟泛布局区域投入同比例或者增加不多，产生了市场不温不火的状态。

● 消费培育和品牌势能矛盾

头部无引领：没有氛围、没有自带、没有人知道（学古贝春）。

终端无动销：没有终端分级，没有驱动店推动。

市场无氛围：没有热点，也没有形象的见面率。

● “草台”班子：快招重任硬摩擦

一是大面积快速招聘建立团队，多文化摩擦大；二是新老团队风格和派系的摩擦。

● 结果考核：“抓住老鼠就好猫”

一是回款为王的考核方式；二是过程考核形同虚设。

● 粗放制度：管理粗放，制度缺失

一是市场费用制度缺失，经销商销售人员联合套取费用；二是报销制度不完善，销售人员套取费用

区域性酒企在全省化的时候，一定要从招商产品的价格段定位、市场布局、商家能力选择、价格体系设置、动销策略、第二市场矛盾、组织配置等七个方面，进行详尽调研，为全省化路径提供助力。

全国一二线名酒和省级龙头，大多数已经走过了全省化阶段，进入全国化阶段。每个区域酒企都想推进全省化。

2015年以后，随着消费升级的推动，次高端产品进入高速发展期，为各省内基础展示的企业打开了窗口。这个窗口期内，西北的伊力特、金徽酒，华中的白云边、迎驾、口子窖、仰韶，东部的今世缘等各区域内最少有几十家有基础的企业，均已抓住这次机会，快速布局、聚焦价位，实现了高速增长。

经过研究发现，这些区域酒企能获得高速的发展，除抓住价位段红利以外，大多是通过品类、品牌/产品价值、厂商模式的创新和差异最大化，实现了全省化高速发展。

基于此，和君咨询酒水事业部筛选、拆解了全省化比较优秀的三个案例：分别是次高端增长7倍的今世缘、8年增长60倍的迎驾贡酒，还有增速超4倍的仰韶。其在品类、品牌、产品价值和厂商模式的经验，非常值得学习。

● 今世缘案例：聚焦次高+价位独特+渠道精细+分类培育+高效组织

价值清晰：独特的“缘”文化价值体系。围绕缘，延伸国缘、友缘、亲缘。

价位段：全面布局+精准聚焦。中低+中高+次高+高端多价位布局，根据消费趋势、培育周期和基础能力锁定主推产品。

渠道管理：忠实终端+稳定利润。扁平化、专属化终端——整体渠道扁平下沉，围绕各类型终端，配置各种功能；利润保障、库存管控——利润上高于竞品，保持合理库存，深度服务提高渠道稳定。

消费培育：政商公关+圈层团购。公司持续进行政务引领——公司层面做政务链接和培养，建立头部意见领袖势能。；长期做圈层培养——推动商家抓取更多圈层资源，实现销售培养和人群逐次辐射。

组织管理：组织下沉+股权激励。围绕产品配套职能，销售部门围绕市场阶段重心下沉；股权激励绑定指标和周期，确保业绩的稳定发展。

● 迎驾贡酒案例：抓升级+新价值+深精耕+组合传+精组织

抓住中档消费升级：迎驾贡酒抓住大众消费从80-150元价位升级至150-250元的机会，同时切入省内头部品牌主推价位升级到300-500元，导致300元以下价位“内防空虚的”阶段。

有独特品牌价值：借助生态洞藏价值体系，来跟其他品牌竞争。

高效的厂商模式：根据竞品模式和自身基础，来选择高效的厂商1+1模式。

跟随模式配价费：价费模式根据厂商1+1模式匹配半控价模式，能够保证厂商1+1模式动作的灵活性和落地能力。

产品线组合布局：以生态洞藏为价值中心，横跨中高和次高价位，给逐次升级预留空间，降低了后期品牌持续拉升的认知成本。

容量市场做切割：首要重视容量规模的市场，做竞品市场的切割，兼顾其他市场的逐步下沉。

渠道高毛利操作：对标古井贡酒和口子窖终端毛利，选择居中有力的毛利来驱动终端的积极性。

矩阵式品推宣传：使用活动+宣传、地面+空中、互动+传播体系的品牌策略。

精耕型组织管理：组织围绕中等价位的特点，选择精耕型组织机构，对标竞品卡位薪酬水平。

● 仰韶案例：聚中高+仰韶文化+厂销托管+3会3宴活动+高势多媒+超级办事处

品类差异化：陶香型。

品牌差异化定位：高端仰韶文化白酒。

分级建设：全省布局，分级管理，形成2+1+4+n格局。

厂销托管：从厂营商销到厂销商配最终实现厂销托管。

场景活动：三会三宴+活动。抓住政务、商务、政商一体化三个会和婚宴、寿宴、喜宴三个宴席场景，使用盛宴、名酒进名企、天使荟等场景活动进行驱动。

高势多媒：围绕文化内核，借势+造势+全媒广告。在仰韶文化上借势宣传，在酒文化上造势活动，借助全媒体进行组合硬广投放。

超级办事处组织：全省建立260个办事处，直接展开终端开发、消费培育等市场运营。

从以上三个案例中我们可以看到，每一个区域性酒厂实现全省化的途径都不一样。但有一个共同点——结合自身优势，勇于创新模式。

全省化是每个区域性酒企追逐的“梦”。在新的行业调整期，怎么样才能突破区域枷锁，走向全省？

和君咨询认为，从以下十个层面着手，才有机会圆梦。

█ 一、战略选择

价位带战略是企业发展的根本。

● 价位段的选择

消费升级有支撑：对应价位消费人群消费能力变化，持续增加或者受到抑制，这个周期大概多久？

竞争格局有空隙：价位段和品牌竞争是否产生机会？例如全国一二线名酒粗放扩张，给省级龙头释放的空间。洋河后方空虚给今世缘释放的空间。

● 价位段的对焦：能力和机会的平衡

前置价位考验基础：能力、基础强，品牌力强的在符合价位趋势的基础上，做价位引领。

当量价位考验强度：实力和品牌力弱的，当量价位相对难度底，但是竞争激烈。

低位抄底考验效率：没有品牌、产品优势和实力的企业，选择低位抄底。

● 战略的持久力：方向+节奏得对，持续性得好

方向和节奏感：战略选择是否有效，不能大跃进和反复挑头。

坚持：持续下去。

█ 二、品牌规划

品类+内涵+外延，是价位段竞争力的内核。从定位+诉求+表现（颜色+形态）多方面，建立差异化的价值体系。

● 案例一：今世缘

品牌定位：清雅酱香型白酒（品类细分定位）。

价值诉求：成大事，必有缘（讲缘文化）。

产品形象表现：

● 案例二：迎驾贡酒

品牌定位：国人迎宾酒（场景地位定位）。

价值诉求：迎驾贡酒，生态酿造（讲品质出处）。

产品形象表现：

● 案例三：仰韶

品牌定位：陶融香（香型细分定位）。

价值诉求：高端文化白酒（文化地位提酒地位）。

产品形象表现：

中国白酒市场具有城市、人群和收入的“代差”，产品布局需要进行引领培育一代，主推放量一代，长尾拖挂一代的模式进行布局。

全控走向：能力强控价，能力弱释放积极性。

费用定消：定投到消费者培育层面。

价格维护：追溯、掉价、价格联盟。

价位和规模逻辑：价位升、城级升，价位降、城级降。

容量和机会逻辑：全布局，分梯次。

助力商家下沉，厂商管理优化，深度捆绑优质主力经销商、终端商。

团购做直控，终端做核心。

培育走向依人群、分场景，配套培育模式。

借助事件和势能，配套宣传媒介组合。

团队能力专业化+组织结构扁平化+人员激励股权化。

白酒行业每一次的调整期，都会有企业或进入快速发展期、或成为历史。这次调整期，会有哪匹区域黑马实现全省化，奔向全国化，我们拭目以待。