茅台改革记

在贵州茅台2025年度股东大会上，茅台集团党委书记、董事长陈华系统阐述了他对茅台当前改革的核心判断：茅台正在推进的，不是某一环节的调整，而是一场全产业链的变革。

之前，知名投资人段永平在社交平台上写下了对茅台改革的判断。在他看来，茅台今年的几项重要改革，正在重塑这家公司的底层逻辑。

能让段永平如此评价的公司不多。茅台从来不是一家普通的企业，它是资本市场的市值标杆，是白酒的价值天花板。

这样一家公司开展系统性重构，需要的不仅是转身的勇气，更是对产业逻辑的深刻理解和对改革路径的精准把握。

今年以来，茅台内部发生的变化之密集、之深刻，远超外界预期。这些变化并非孤立的市场动作或渠道调整，而是共同指向一个根本性问题：在茅台的规模、品牌和价值都走到今天这个位置的背景下，下一步该怎么走？

重新定义增长

理解这场改革，需要先回到茅台当下的基本面。

过去二十多年，茅台的增长很大程度上建立在两个轮子上：提价和放量。

飞天茅台的销售合同价从2001年的218元，经历多次上调，到2025年已站上新的台阶；茅台酒的产量从上市之初的数千吨，扩张到2025年的数万吨。

但这两个轮子，都正在触及天花板。

在量的维度上，赤水河谷的土地承载力是有限的。茅台酒的生产高度依赖茅台镇15.3平方公里的核心产区，这里的微生物环境、气候条件不可复制。随着产能逐步逼近规划上限，靠扩大产量来驱动增长的空间已经越来越小。

在价的维度上，飞天茅台的价格已处在消费品金字塔的顶端。继续大幅提价，不仅面临宏观消费环境的约束，也需要考虑社会舆论和消费者承受力。

这不是危机，但它是边界。

过去那种靠提价和放量来驱动的增长模式，边际效应正在递减。这也是茅台当前面临的核心命题。

茅台的增长逻辑，需要被重新定义。因此，茅台在股东大会上提出的“全产业链变革”，远不止于生产环节的提质增效，也不止于市场端的价格调整或渠道腾挪。

仔细拆解茅台今年以来的动作，真正的逻辑主线其实是：以市场化改革为引擎，重新定义茅台与消费者的关系，再由此出发，倒逼产业链上每一个环节的升级。

这也意味着，茅台要从一家“靠卖酒赚钱”的公司，进化为一家“靠产业生态创造价值”的公司。

这种思路，与全球顶级消费品企业的演化路径高度一致。

爱马仕从来不只是一个卖包的品牌。它控制着从皮革鞣制、丝巾印染到成衣制作的核心供应链，拥有自己的皮革工坊、丝织工坊和制表工坊。这种垂直整合，不是为了追求规模效应，而是为了确保每一件产品的品质可控、工艺可传、品牌可守。

苹果公司同样如此。它不只是一家卖手机的公司，而是构建了一个覆盖硬件、软件、服务和内容的生态系统。每一台iPhone卖出去，只是价值创造的开始；App Store、iCloud、Apple Music带来的持续收入，才是更高维的商业模式。

茅台正在尝试的，与此有相通之处。

从2026年初的一系列动作来看，茅台已经不再是简单地“酿好酒、卖好酒”，开始系统性地重构产业链条上的每一个关键节点。

在销售端，i茅台的角色正在发生深刻变化，已变成了茅台直面消费者的核心阵地。2026年一季度，i茅台新增注册用户接近1400万，销售收入同比增长267%。

更重要的是，它让茅台第一次能够直接掌握终端消费者的真实数据——谁在买、怎么买、消费场景是什么。

在流通环节，茅台正在进行一次渠道重塑，直销占比持续提升。

市场化改革一旦启动，其效应会沿着产业链向上游传导。以i茅台为核心的市场化改革打开消费者入口，消费者数据的反馈驱动产品结构调整，产品需求的变化倒逼生产体系升级，最终形成的增量价值再通过渠道体系高效分发。

每一个环节都在被重新定义，但它们之间不是割裂的，而是咬合在一起向前滚动。

这些变革，单独看每一件都不算石破天惊。把它们放在一起，一条清晰的脉络就浮现出来：茅台正在把自己的产业链条，从“一根线”变成“一张网”。

过去的茅台，上游连着粮农，中间连着车间，下游连着经销商，是一条线性链条；未来的茅台，上游、中游、下游之间将形成数据互通、价值共享的生态网络。

这种转变，才是陈华所说“全产业链变革”的真正含义。

在最好的时候转身

为什么茅台要在业绩依然稳健的时候，主动“转身”？

表面上看，茅台的各项指标依然健康。尽管2025年出现了上市以来首次营收净利双降，但其毛利率仍保持在91%以上，净利率超过50%，ROE连续多年维持在30%以上。

这样的盈利质量，放在A股5000多家公司中，属于绝对的顶尖水平。放眼全球烈酒行业，茅台也是当之无愧的利润之王。

但商业史上有一个反复被验证的规律：一家企业最大的危机，往往不是在它最困难的时候，而是在它最成功的时候。

管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》中提出过一个著名观点：“优秀是卓越的敌人。”他的研究发现，绝大多数曾经辉煌的企业之所以衰落，不是因为遭遇了不可抗的外部冲击，而是因为它们在成功中陷入了自满和惰性。

当过去的成功经验被固化为不可动摇的教条时，企业也就失去了应对环境变化的能力。

回顾茅台自身的历史，它并非第一次站在这样的十字路口。

1998年，亚洲金融危机肆虐，行业陷入低谷。彼时的茅台，营收不过数亿元。正是在那一年，茅台开始推动营销体制改革，打破计划经济时期的供销格局，主动走向全国市场。没有那次改革，就没有茅台后来的初步市场化。

2012年至2014年，白酒行业遭遇“限制三公消费”的断崖式冲击。飞天茅台的终端零售价从近2000元一路跌至八九百元，市场质疑不断。

茅台当时做出了一个关键决定：果断将品牌重心从政务消费转向商务和个人消费。这一决策，不仅让茅台扛过了低谷，还为2016年之后的爆发式增长积蓄了势能。

这两次改革有一个共同特征：它们都是在危机已经到来时被迫启动的。1998年的改革是行业低谷逼出来的，2013年的转型是政策冲击逼出来的。

但茅台本轮变革，不同之处恰恰在于——它不是被动而为。

茅台今天并没有陷入生死存亡的困境。它的品牌力、资金储备和盈利能力，依然是整个消费品行业最强的。

正因如此，在这个时间窗口选择主动变革，需要一种不同的战略自觉。

真正的战略远见，不是在风暴来临时才去造船，而是在风和日丽时就开始加固船体。

亚马逊创始人杰夫·贝索斯有一句名言：“我经常被问到未来十年什么会变，但很少有人问我未来十年什么不会变。其实第二个问题更重要，因为你可以围绕那些不变的东西建立长期战略。”

一方面，亚马逊的战略从来都是围绕“消费者想要更低价格、更多选择、更快配送”这些不变的东西来构建的，而不是盯着季度的竞争态势；另一方面，茅台的思路某种程度上与此一致，首先是试图找到业务中那些“不变的东西”，例如品质、信任、品牌、文化，然后围绕这些不变的核心，重构增长模式和组织能力。

从这个意义上说，茅台本轮改革不是推倒重来，而是换一种活法。未来的茅台，要靠一个生态的系统性来定义自己的价值。

新的坐标系

这场变革，最终会把茅台带向何方？

这是一个需要时间才能回答的问题。但从全球顶级企业的发展规律来看，一家公司能否穿越周期，取决于它能否完成三个层面的进化。

第一个层面，是从“产品驱动”进化为“品牌驱动”。

产品驱动和品牌驱动，听起来相似，实际有本质区别。产品驱动是指，消费者因为你做出了某个具体的好产品而购买你；品牌驱动是指，消费者因为信任你的品牌而购买你的任何产品。

Nike（耐克）是品牌驱动的典型。它卖的不只是运动鞋，而是一种运动精神和生活方式。消费者走进门店时，可能原本只想买一双跑鞋，但最终也会带走一件T恤、一顶帽子，因为他们信任这个勾。

过去，消费者买茅台，很大程度上是买“53度飞天茅台酒”这个具体产品。未来，茅台需要的是让消费者信任“茅台”这两个字。

第二个层面，是从“中国茅台”进化为“世界茅台”。

全球烈酒巨头帝亚吉欧，旗下拥有超过200个品牌，在180多个国家和地区销售。它的成功不仅在于酿出了好酒，更在于构建了一套跨文化的品牌表达体系。尊尼获加在全世界任何一个机场免税店都能被识别，不是因为它讲述的是苏格兰的故事，而是因为它讲述的是“永远向前”的人类共通故事。

茅台的国际化，长期以来停留在“华人喝、华人买”的阶段。2024年，茅台出口营收首次突破50亿元，增速18.5%，但占总营收的比重仍然微不足道。真正的挑战不在于把酒卖出去，而在于让不同文化背景的消费者理解并认同酱香酒的价值。

茅台对此有清晰的认知——出海本质上是“中国生活方式出海”。这意味着，茅台在国际市场要做的，不只是铺货和广告，而是构建一整套关于中国酒文化的体验体系。

这是一条漫长的路。日本威士忌用了半个世纪才被西方主流市场接受，白酒可能需要同样的耐心。但方向一旦确立，每一年的积累都会成为未来的壁垒。

第三个层面，是从“时代的企业”进化为“跨越时代的企业”。

商业史上有一个残酷的统计：标普500指数成分公司的平均存活年限，从1950年代的60多年，下降到今天的不到20年。能够穿越多个经济周期的企业，必须具备一种特殊的能力——自我革命的能力。

白酒行业尤其如此。每一轮大调整都会淘汰一批企业，留下来的往往是那些在顺境中保持了清醒、在逆境中敢于行动的公司。

茅台历史上经历的每一次重大调整，最终都让它站上了更高的台阶。1998年的营销改革，让茅台走出贵州、走向全国；2013年的消费转型，让茅台摆脱了对单一渠道的依赖、打开了新市场。这两次改革，一次比一次深刻，一次比一次触及企业的根基。

而茅台当前变革，涉及的层面比前两次更深。它不只是营销方式的变化，也不是客户结构的调整，而是增长逻辑、组织形态和产业角色的系统性重构。

段永平有一个著名的投资理念：买股票就是买公司，买公司就是买未来现金流的折现。他之所以在茅台发布业绩下降年报后仍然加仓，是因为他看到的不是下一季度的利润波动，而是这家公司未来十年、二十年持续创造现金流的确定性。

这种确定性的来源，不是茅台的规模，不是茅台的价格，而是茅台在每一次关键转折点上做出的正确选择。

对于茅台这样一家年营收近1700亿、员工数万人、产业链覆盖数十万人的巨型企业而言，一场系统性的变革，需要的时间是以五年、十年为单位的。

但方向比速度更重要。当一家公司在它最强大的时候，选择主动走出舒适区，选择去触碰那些还没有被回答的问题——增长从哪里来、品牌往哪里去、世界怎么认识它——这本身就是一种值得被记录的时刻。

一家公司最值得被记录的时刻，不是它最辉煌的顶点，而是它在还强大的时候，选择了那条更难的路。茅台正在走的，就是这条路。