莫高战略升级，老牌葡萄酒上市国企正发起一场变革

国产葡萄酒历经数十年引种、试错与风土探索，以河西走廊、贺兰山为代表的中国葡萄酒产区，已经酿造出品质过硬、风格鲜明的产品。

但无论在国内还是国际市场，中国葡萄酒品牌正面临一个相似的困境，如何提高渠道效率、让消费者知道、理解并主动选择？

建立市场认知、精准触达消费群体，是比酿酒本身更复杂的课题。

莫高葡萄酒选择了一条不同于传统酒庄的道路。

7月30日，莫高葡萄酒战略升级研讨暨行业合作交流研讨会召开。其以创新渠道模式为突破口，试图在中国葡萄酒从“品质自信”走向“市场自信”的关键一跃中，找到属于自己的答案。

一场指向“共生”的厂商关系实验

莫高，这家扎根河西走廊四十余年的上市国企，创新设计了一套覆盖品牌共建、平台共建、区域专属、产品专属等合作机制。

其核心是将厂商之间延续多年的买卖关系升级为合伙经营，将博弈关系升级为共生关系。

这样一套体系，既有极强的务实，又有充分的柔性，既保障了平台商的利益，也顾及了厂家发展的需要，有力推动厂商合力构建命运共同体。

基于此，莫高股份已在推进两大实践案例，与福建中润玖通成立“莫高印象”；与河南正合电商成立“莫高（河南）科技”，主攻年轻化起泡酒品牌“莫小汽”。

莫高的渠道创新性

在新型渠道冲击、新兴消费人群迭代下，传统渠道模式进一步失效。

莫高率先迈出革新的步伐。在研讨会上，甘肃莫高实业发展股份有限公司董事长、总经理张新军深度剖析了传统代理模式的弊端。

品牌建设的利益错位——代理商开拓市场的过程也是品牌宣传的过程，但品牌效益的外溢与代理商关系不大。一旦品牌影响力扩大，厂家可能收回代理权或引入更多代理商，稀释品牌效益。

合作模式的割裂——传统模式下，厂商各管一段，厂家专注生产，代理商单打独斗开拓市场。代理商无法参与生产、品控和品牌宣传，厂家也无法通过市场了解终端消费者。

利益互斥的短期行为——厂商利益不能有效捆绑，维系关系的只是一纸合同。市场好转时，厂家要扩大营收，代理商要稳利润保体系，矛盾不可调和便导致合作破裂。

这些矛盾并非莫高独有，而是整个酒行业在当前所面临的普遍困境。

也正因如此，莫高此轮渠道变革，释放多重创新性。

品牌作为核心资产，通过前述战略合作，从厂方独占变为“双方共有”。传统模式中经销商培育品牌却无法分享品牌溢价，莫高通过品牌共建与柔性退出机制，让渠道的市场投入可预期、可兑现，让渠道商敢投入。

这样做的创新之处在于，品牌归属、利益分配和发展协同三大问题得到统筹解决，进一步凝聚厂商合力。

特别是面对全新的市场消费形势，这种合力将成为品牌破圈、突围的关键所在。

葡萄酒行业

正需要一场厂商关系变革

国家统计局数据显示，2025年规模以上国产葡萄酒产量仅9.7万千升，同比下降17.1%。对比2012年百万余千升的峰值，如今只剩下了一个零头。

进口市场同样严峻，2025年全年葡萄酒进口量约2.07亿升，同比下降26.85%。

国产与进口品类同步收缩背后，葡萄酒行业已连续多年处于深度调整期。

但调整并非单纯的衰退。十余年前，葡萄酒行业的高速增长高度依赖政商务宴请，消费结构严重失衡，市场充斥着非理性泡沫；如今，经过多年调整，行业完成了三重蜕变。

一是泡沫出清，非理性消费水分被挤掉；二是长期培育沉淀出一批真正喜爱葡萄酒、认知专业的理性消费者，悦己消费和日常佐餐成为主流需求；三是各大产区沉心深耕，原料品质稳步提升，品种日趋多元。

葡萄酒市场已经没有水分，行业进入了真正的“理性竞争时代”。

今天的中国葡萄酒，不缺好产品，缺的是把产品与产品价值输送到消费者面前的高效通道。