PB是谁的风口，又动了谁的蛋糕？

美国的PB渗透率约为20.7%，但走的是另一条路。Costco旗下自有品牌Kirkland Signature在2024财年销售额约560亿美元，规模超过了耐克和Netflix；到2025财年，这一数字进一步增长至约900亿美元，占Costco总营收的三分之一。

Kirkland的成功来自精选、大包装与高性价比的组合。在Costco，Kirkland是消费者主动首选的品牌，而非退而求其次的选择。

日本的PB实践则更具场景化特征。

唐吉诃德的PB啤酒“情热价格”系列定价约152日元，2025年6月上市后首月销量突破30万瓶。其开发负责人表示，目标不是与麒麟、朝日等大品牌竞争，而是“开辟新市场”，用低价高质的产品把远离啤酒的年轻人重新拉回消费场景。

中国市场的差距与空间同样显著。中国TOP100超市的自有品牌渗透率仅约5%，而美国是20.7%，西欧平均38%，瑞士甚至达到52%。

尼尔森IQ数据显示，56%的中国消费者未来愿意更多购买自有品牌，69%认为自有品牌物有所值，62%认为其已能替代同质化品牌商品。消费者的信任正在从品牌向渠道迁移，而供给端的渗透率远未跟上这一需求变化。

传统渠道正在加速萎缩。数据显示，2025年全国烟酒店数量同比下降约19%，一年内约32万家门店退出市场，五年累计退出超过130万家。大型超市同样承压，永辉超市两年关店超过610家，家乐福从鼎盛时期的300多家门店缩减至零星几家。

烟酒店经营者面临的困境是多重的：一方面，即时零售平台带走了年轻客源；另一方面，连锁便利店在社区密集布点，名酒价格倒挂又让卖酒本身变得无利可图。

与此同时，新渠道在快速扩张。仓储会员店、零食集合店和折扣店的增速分别为40%、51%和92%。

奥乐齐中国门店从2019年的4家扩展至40余家，2024年销售额达25亿元，单店日均销售额稳定在10.5万至11万元；盒马的折扣业态“超盒算NB”门店已超过200家；即时零售则被视为冲击万亿规模的关键赛道……

渠道形态的变化，直接决定了品牌模式的切换。传统烟酒店服务的是“认品牌”的消费者，走进烟酒店，心里想的是“买一瓶茅台”或“买一瓶五粮液”，酒企品牌是购买决策的核心。

而会员店、折扣店和精品商超服务的是“认渠道严选”的消费者，他们走进胖东来或盒马，信任的是这家零售商替他们做好了筛选，品牌本身退居其次。

承载OEM模式的渠道在萎缩，承载PB模式的渠道在扩张，两种模式的命运就此分野。

不少人把PB简单理解为“换个商标的OEM”，这是一种常见的认知误区。

OEM的典型场景是：经销商找到酒厂，“我要做一款自己的酒，用你的基酒，贴我的牌子，我负责销售。”酒厂按需生产，交货即结束，消费者认的是酒厂的品牌背书。而PB的逻辑完全不同——零售商主导定标准、控品质、贴自有商标，本质是拿自己的信誉做担保。胖东来卖“自由爱”，消费者首先关注的，可能是“胖东来”严选。

酒类PB产品专家、酒类自营品牌资深从业者潘运洲对此有一个判断：“OEM是甲方让你生产什么就生产什么，交货就完事。但PB要做的是零售企业酒类类目的品类合伙人，而不是供给关系。”这句话点出了两种模式的核心差异：OEM是买卖关系，PB是共生关系。

这种差异体现在多个层面。

在品牌背书方面，OEM用酒企品牌背书，PB用卖场品牌背书；在毛利结构方面，PB产品依托直连产销、省去多层渠道加价等特点，相较传统渠道具备更低毛利结构，以此向消费者提供更高性价比。

但高毛利的背后，是零售商必须承担品控责任、合规风险和消费者信任成本。

在渠道形态方面，OEM的主战场是烟酒店和传统批发渠道，全国最多时约有560万家烟酒店作为流通底座；PB的主战场是会员店、折扣店、精品商超和即时零售平台。

PB对品控的要求并未降低，反而更高。OEM模式下，消费者对酒厂品牌的信任可以覆盖一部分品控风险；PB模式下，零售商是拿自己积累多年的信誉做担保，品控一旦出问题，代价远高于OEM。

宜府春酒业集团总经理、蜀川酒业集团董事长王鼎在AIIC2026酒业创新与投资大会上表达了类似判断：旧世界正在崩塌，高端、次高端白酒下降，马太效应加剧，三级分销失效；新世界则在增长，散酒年增速约15%，商超PB占比不足1%，增长潜力巨大。

需要厘清的是，PB不等于“贴牌”。它由渠道主导定标准、控品质、贴自有商标，由零售商以信誉作担保，与普通OEM换包装、经销商定制酒不是一回事。

正因如此，白酒PB真正的门槛不在价格，而在供应链能力、品控体系和合规风控。

已有一批跑出成绩的案例。

胖东来与宝丰酒业合作的“自由爱1995”定价75元，2024年销售额约6亿元；与酒鬼酒合作的“酒鬼酒·自由爱”定价200元，罕见地公开了成本结构——综合成本168.26元，毛利率仅15.87%，上市即售罄。

盒马与汾阳王联合推出的“清香壹号”定价30至40元，上市半年销售额突破2000万元，同比增长近80%，稳居盒马白酒品类头部；山姆与汾酒合作的950mL“将军汾”定价115.9元，月销超1万件；酒便利与川酒集团合作的“酱香MAX/浓香PRO/清香20”系列，则实现了多香型、多价格带的PB矩阵覆盖。

这些案例的共同特征是：酒企提供基酒储备、酒体研发和合规能力，零售商提供渠道信任和用户触达，双方形成深度绑定，而非简单的买卖关系。

潘运洲提出的“超级ODM合伙人”模式，正是这一逻辑的实践路径——基酒供应、酒体技术、供应链落地、合规风控、市场支持，五大能力缺一不可。

对于传统经销商而言，OEM并非没有未来，但形态必须改变。过去那种大批量、单品类、品牌贴牌的模式正在失效——渠道萎缩、信息透明化，消费者不再为贴牌溢价买单。

但OEM的需求并未消失，而是转向了小批量、多品类、柔性定制。行业数据显示，柔性灌装线已将最小起订量压缩至50箱，支持瓶型微调、瓶盖NFC芯片嵌入等个性化配置。从“1瓶起定”的个人定制到“品鉴会+定制打样+封坛存储”的企业商务定制，定制酒正在从高高在上回归到更亲民的场景中。

经销商的核心能力需要从渠道分销转向品牌运营和用户经营。与其在红海市场中拼价格，不如深耕区域内的中型企业客户，提供“基础款+个性化定制”的组合方案。

对于那些产能充足但品牌力不足的酒厂，成为优质渠道的PB合作伙伴意味着稳定的订单和现金流；对于经销商而言，抓住柔性生产的技术红利，把OEM从批量贴牌升级为按需定制，是在新格局中找到自身生态位的关键路径。

缩量时代，增量不来自抢别人的蛋糕，而来自做一块新蛋糕。

白酒PB渗透率从不足1%向3%至5%的提升，意味着约250亿至400亿元的增量空间。这个空间不属于所有酒企和经销商——它属于那些愿意理解渠道变革、愿意从“供应商”变为“合伙人”、愿意在品控和供应链上投入能力的玩家。

从全球经验来看，PB的崛起是零售渠道成熟到一定阶段的必然产物。欧洲用了五十年，美国用了三十年，中国才刚刚起步。

潘运洲在AIIC2026酒业创新与投资大会上的判断值得关注：PB不是对OEM的替代，而是零售渠道用“信誉资本”重构酒类供应链的系统性变革。

随着名酒企业守住价格带、以差异化产品抵抗PB分流，区域酒企通过PB切入新渠道获得增量，经销商从“卖产品”转向“经营信任”，酒业的供应链正在被重新定义。

谁先理解这一逻辑，谁就能在缩量时代找到属于自己的确定性增量。

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