4平米“店中店”一年卖出152万，他如何“把酒卖给陌生人”？

2011年6月1日，从未接触酒类零售的赵国任，在长春开出了第一家苏荷（SOHO）葡萄酒专卖店，店面49平方米，员工3人，第一年销售300万。

到2017年，苏荷商贸员工发展到90人，年销售额比6年前增长了20多倍，公司年进口货柜也从最初的7个，猛增到80多个。创业7年，赵国任已经开出了16家苏荷（SOHO）葡萄酒零售店，并以超市内专区形式进驻了大型商超终端30多家。

“卖生不杀熟”，这是赵国任独特的营销理念，意思是做进口葡萄酒不要过于依赖人脉，要“把酒卖给陌生人”。正是基于此，他曾创下入驻长春某精品购物中心超市，以4平方米超市内专区“店中店”，年销售额突破152万的佳绩。

从酒类销售“门外汉”，到东北进口葡萄酒大商，赵国任是如何把“把酒卖给陌生人”的？

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3年40万学费

一个“套餐”卖了1700瓶酒

2011年，经营酒吧出身的赵国任在长春开出了第一家苏荷（SOHO）葡萄酒专卖店。由于人脉广，第一年便销售300万。有朋友告诉他，做进口葡萄酒一定要进KA、卖场、超市才能做大，赵国任觉得，靠人脉和团购不是长久之道，经过努力，从未做过商超渠道的赵国任成为长春沃尔玛供应商。

携手沃尔玛，赵国任眼界大开。沃尔玛对进口葡萄酒采购选品、陈列、促销都有一套严格的规范，特别是在2012年长春沃尔玛开展了“19.8元买进口葡萄酒”的促销活动，将定价19.8元/瓶的一款西班牙酒作为引流产品，提供较好的陈列位，配合海报、POP等进行促销，一个档期销售数千瓶，这让赵国任感受颇深。

赵国任说，过去开门店做团购，只知道低进高卖；和沃尔玛合作，才逐渐懂得做零售应该怎样选品、怎样陈列、怎样靠产品组合赚钱，他很快将其运用到实际销售中。

除沃尔玛外，赵国任还是长春本地大型商超连锁欧亚集团等的供货商，欧亚连锁超市在长春郊区有一家连锁店，店面和区域环境相对市区的连锁超市较差，周边主要居住蓝领工人，按照赵国任最初的判断，这个超市根本卖不动进口葡萄酒。

进入该超市后，赵国任根据运营进口葡萄酒总结的经验，推出了99元买3瓶原瓶进口葡萄酒，另赠送一个3支装简易礼盒的促销套餐；随后又进一步降价到86元3瓶。活动开展一个档期后，仅该超市的苏荷专区就销售了1700多瓶进口葡萄酒。

赵国任分析，尽管该连锁超市的环境和消费群体似乎和进口葡萄酒不“匹配”，但是99元3瓶原瓶进口葡萄酒的价格足够亲民，加之蓝领工人饮酒频率高，正好满足其消费“痛点”；赠送一个3支装的简易礼盒，又为消费者送礼提供了便利，两大“创新”，让看似卖不动酒的郊区超市实现了进口葡萄酒的旺销。

2012—2014年，赵国任携手沃尔玛3年后，因沃尔玛业务模式改变而撤出。他算了一笔账，自己三年累计亏损40多万，但熟悉了进口葡萄酒在商超、卖场的全套运作流程。赵国任开玩笑说，40多万就相当于入行交学费。果然，交出的学费很快为他带来丰厚回报。

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精品超市“闹革命”

坪效高达38万

经过沃尔玛试水，赵国任仿佛打通了“任督二脉”。很快，他就在长春其他连锁超市施展开拳脚。

长春一家精品超市是以销售奢侈品为主的购物中心，在洽谈开设苏荷超市专区时，对方对赵国任的进口葡萄酒营销模式并不十分看好，按照他们的理解，精品购物超市和沃尔玛是两种业态，赵国任那一套很可能“水土不服”。

经过实地调研，赵国任发现，该精品购物超市销售进口葡萄酒有两大硬伤：一是当时超市供货商们都将其作为价格标杆，不以走量为目的，产品价格虚高；二是没有促销活动，也没有促销员，全部依靠自然销售。

由于该超市面积有限，可以说是“寸土寸金”，提供给苏荷的超内专区仅为4平方米，赵国任就在这4平方米内闹起了“革命”。

首先，针对消费者购买力较强，他主推300—600元的精品葡萄酒，回避大流通产品。但名庄类的精品葡萄酒常年开展促销，让价格“亲民”。

其次，他设计了针对不同节庆的促销活动。在中秋、春节重点开展名庄酒买赠；平时则主要进行现场品鉴，主推精品葡萄酒和小酒庄酒培养回头客。在特殊节日开展特色促销，比如在圣诞节期间，就推出了顾客免费品饮“现场加热葡萄酒”活动等。

第三，紧盯KA、卖场和其他酒类连锁系统，每天采集竞争对手零售价格，做到价格总比对方“低一块钱”。

第四，4平方米的超内专区里安排两个经过公司专业培训的专职顾问型导购员，专门负责现场品鉴和专业导购。

采取上述措施后，苏荷入驻该超市第一个月，销量就超过了其他进口酒供应商过去全年销售总和。4平方米超内专区年销量超过152万，坪效高达38万，创造了长春进口葡萄酒终端销售的一个“传奇”。

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从1家店到16家店

把酒卖给陌生人

经过数年打拼，赵国任在长春乃至东北地区已经成为有影响的进口葡萄酒大商。2014年起，他先后在长春、大连等地开设“苏荷城市酒库”和“苏荷进口葡萄酒折扣店”，希望发力酒类连锁，实现“把酒卖给陌生人”。

和传统的葡萄酒加盟不同，苏荷葡萄酒连锁店更强调“因地制宜”。16家店中有面积数百平方米的大店，也有20平方米的小店，还有一家店甚至开在露天菜市场中。有过一次促销旺销1700瓶酒的经历，赵国任更强调选址、SKU数量、产品性价比、运营能力的综合平衡，并随时进行调整。

开展酒类连锁运营，赵国任认为一是要打造好的产品供应链。2015年以来，公司为丰富终端产品线引进了白酒、黄酒、啤酒。公司先后成为洋河、汾酒、西凤、塔牌、会稽山代理商，同时增加了进口啤酒，产品SKU达到了近600个，其数量甚至超过了一些全国性的进口葡萄酒大商。

二是遵循“产品做精，品牌做大”策略，在精挑细选产品的同时大力打造苏荷品牌。随着“苏荷城市酒库”和“苏荷进口葡萄酒折扣店”连锁终端数量的不断增加，目前苏荷在东北地区已经具备相当高的品牌知名度。

三是高度重视员工专业培训。所有部门经理，必须通过不低于葡萄酒专业课程三级的考试，才能“持证上岗”，终端人员每月开展两次现场培训和考试。同时在公司内部实行股权激励，每年都会分一定股份给骨干员工，目前相当部分骨干员工已经被戴上“金手铐”。

2017年，吉林苏荷商贸有限公司实现销售超6000万，依靠人情销售的团购比例仅占20%，赵国任初步实现了“把酒卖给陌生人”。

回顾7年创业，赵国任表示：经销商要制定长远规划，自己当年携手沃尔玛，并不是想赚快钱而是想“拜师学艺”，所以宁肯赔钱也咬牙坚持了3年；进口葡萄酒确实竞争激烈，但依然可以创新；酒商要学会从未来看现在，今后零售会成为主渠道，自己坚持“把酒卖给陌生人”，正是顺应了这一趋势。