创业16年数次转型，如今他又定下10亿小目标，重庆“商超王”是“折腾”出来的？

在重庆，很多酒商都知道胡利钢和他创立的得飞商贸。他和得飞曾经创下诸多行业第一。

2013年，公司年销售将近2亿，成为重庆KA、商超卖场冠军。同年，重庆得飞商贸、重庆雁天公司、重庆友联公司三家公司与上市公司深圳怡亚通合作，成立重庆怡飞酒类销售公司，变身怡亚通380项目全国首家合资公司，在重庆酒业引领了行业之先。

2017年，重庆怡飞公司营收已经超过5亿，胡利钢又定下3年内营收10个亿的目标，从“商超王”晋身“山城王”。

创业16年数次转型，胡利钢的经历对正在寻求转型之路的酒商有哪些启示呢？

❶

5人创业

12年变身商超大商

2001年，一商局下属重庆友谊华侨股份有限公司员工胡利钢辞去公职，与4位创业伙伴联手成立了重庆得飞商贸公司，一脚踏进酒海。

出身商贸系统，胡利钢对商超、KA卖场运作比较熟悉，同时也看好以家乐福、好又多、人人乐、重百为代表的现代渠道在重庆的发展。当时中粮长城葡萄酒市场热销，胡利钢就从其总代理处拿货，直供商超。

善于观察的胡利钢注意到，尽管KA、卖场的酒水品牌很多，但是并非供应商把货送进商超就能卖得好。卖场对于酒水在商超怎样陈列、怎样做活动、怎样搞促销也在摸索。同时旺季人手不足，产品滞销，卖场希望供应商能及时换货，这些都是亟需解决的痛点。

胡利钢于是想出了为商超提供“保姆式”营销的办法。

首先，得飞商贸产品进店后为商超提供全套营销方案，发挥酒商的专业性帮助商超卖酒，一下就和送完酒不管不顾的供应商拉开了差别。

其次，与其他酒商节约成本少上促销不同，得飞承担费用在商超大量派驻促销员，促销员还可以为商超承担理货等其他服务。

第三，得飞商贸承诺卖不掉的货负责退换，解除卖场的后顾之忧。

胡利钢说，所谓保姆式营销就是并非把酒送进卖场就完事，而是扎扎实实做好KA、卖场的营销和售后服务。在当年酒水营销水平较为粗放，KA、卖场快速发展的大趋势下，得飞商贸迅速在同行中脱颖而出，很快由一家分销商发展成为长城葡萄酒、张裕、新天、金剑南、雪花啤酒等知名品牌重庆代理商。创业12年，公司员工和促销人员发展到400人，商超网点数百家、商超渠道销售过亿，公司整体年销售接近2个亿，成为山城重庆酒圈的“商超王”。

❷

再次转型

老板变身经理人

2013年，已经成为重庆大商的胡利钢一直在思考如何转型，此时深圳怡亚通380项目正在寻找合作伙伴。得飞商贸联合重庆雁天公司、重庆友联三家公司，同怡亚通沟通了3个月就签署了合作协议——三家公司业务合并，怡亚通进驻成为大股东，成立重庆怡飞酒类营销公司。公司成立后，实行轮席总经理制，胡利钢从得飞商贸大老板变身重庆怡飞酒类营销公司小股东。

之所以选择跟怡亚通合作，胡利钢坦言，创业12年尽管公司有了很大的发展，但夹在酒企和终端之间的酒商发展面临诸多瓶颈。首先是实力不对等，酒商很难直接和一线强势品牌合作；其次是酒类贸易公司作为轻资产公司，融资渠道较难打通；第三是酒类商贸公司经营较为简单粗放，需要以现代经营管理制度加以改造提升。而和怡亚通的合作，可以很大程度上解决这一问题。

在跟怡亚通合作以后，怡飞公司对自己的定位进行了调整。公司由扎根重庆的区域市场公司，向覆盖云、贵、川整个西南地区的公司转变；同时不断将知名产品导入现有渠道，增加了红牛、银鹭八宝粥等强势饮品；加大力度开发流通、批发等传统渠道，改变公司KA、卖场等现代渠道过于集中状况。

经过4年努力，业务和促销团队超过了700人，2016年底怡飞公司销售额已达到5亿元。

对于自己为何愿意从一言九鼎的公司老板转变为幕后的小股东，胡利钢表示心态很重要。多年的酒海征战告诉他，酒类流通行业竞争激烈，抱有合作与分享心态才能做大。和怡亚通合作4年，公司规模和销售收入都翻倍，这说明自己当时的转型决定是对的。

❸

走出重庆

实现10亿小目标

经历四年拼打，目前怡飞酒类营销公司已经在云南、贵州、四川三省设立了分支机构和物流中心，开发当地市场。公司在广东、福建还参股了两家公司，怡飞公司的生意已经不仅仅局限在重庆。

尽管和怡亚通的合作让得飞商贸转型成功，但在胡利钢看来转型没有句号。2017年初，怡飞酒类营销公司总经理的转接棒交到了胡利钢手上，他坦言，这比当时自己掌管得飞商贸时，责任更加重大。他定下了一个小目标—— “3年以后的2020年，公司销售额要达到10个亿”，这相当于再造一个怡飞。为此他采取了如下措施：

品牌做加法。依托母公司的供应链优势，怡飞公司已经成为茅台、五粮液、剑南春等名酒重庆一级代理商，同时大力引进适合重庆KA、卖场渠道的强势饮料品牌，改变过去产品结构不合理状况。

渠道做调整。经过多年发展，怡飞公司已经成为重庆商超系统销量最大的酒业公司，但是在批发、流通、餐饮、烟酒行等渠道还有很多空白，胡利钢的目标是3年后现代渠道和其他渠道比例各占50%。

精细化管理。过去公司只有业务、财务、后勤等几个部门，组织构架相对简单。随着公司规模扩大增设了“传统渠道部”、“现代渠道部”等分渠道营运，同时采用线上打卡、考勤等方式，加强对业务人员的管理，提高人员效率。通过在公司内部加强过程管理、目标管理、预算管理等精细化管理，提高经营水平，提升公司利润。

此外，2017年起胡利刚还酝酿怡飞再次战略转型，核心是由单纯“卖货”的经销商变身服务商，为品牌提供“分销+营销”服务。胡利刚认为，仅依靠传统的贸易赚差价很难适应新流通形势下的竞争，经销商要习惯把商品“定价权”交回到品牌手上，依托自身对品牌和渠道的深度服务能力来赚取服务费收益。尽管这种转型并不容易，胡利钢坦言这是未来怡飞的发展方向。

历数自己16年数次转型，胡利钢认为酒商转型成功，要抱有分享开放的心态，单打独斗不适于现代商业社会，只有分享才能吸引员工和合作伙伴；要有一个在大平台上追求大目标的抱负，而不能怀有“宁为鸡头不为凤尾”；要有不断创新，与时俱进的精神。 这三点也是重庆怡飞敢于3年冲击10亿目标的底气所在。