25年三级跳，从商贸公司到超级生活馆，他把握住了每一次渠道机会

1999年，湖北省糖酒公司会计夏敬荒在武汉汉正街附近开设了一家商贸公司，成为武汉华夏糖酒副食品有限公司（下称“华夏糖酒”）的前身，这年他30岁。

创业之初，公司主要代理批发健力宝和蓝带啤酒。2000年左右，批发市场主渠道为食品酒类流通，夏敬荒通过把控产品价盘，用4年时间完成公司原始积累。

2003年，夏敬荒将公司重心从批发市场转向以KA卖场为主的现代渠道，投入大量资源进入武汉中百、武商等。其间一波三折终于站稳脚跟，公司连续几年成为武汉中百、武商进口葡萄酒销量最大的客户，礼盒产品也在KA卖场卖得风生水起。

2011年开始，华夏糖酒尝试渠道创新，在湖北鄂州推出携手烟酒店打造的“三级联盟”，2019年又推出针对C端的华夏超级生活馆，自此从B端向C端转型。

▎夏敬荒

酒海打拼25年，夏敬荒作为一名老糖酒人，从流通批发转变为C端为王，见证了中国酒类流通的变革。

他敢于创变善抓机遇，率领华夏糖酒不断迭代升级，一路从批发市场到创立华夏超级生活馆，成为茅台、泸州老窖、西凤、劲酒、白云边等企业的合作伙伴，公司规模也从几个人发展到200多人的团队，成长为行业知名大商，实属酒商转型的成功案例。

█ 两毛到两元，控价盘赚到第一桶金

1999年，酒类流通正处于计划经济向市场经济的急剧过渡期，在糖酒公司工作11年，夏敬荒拥有敏锐的品牌意识和市场嗅觉，下海创业后，他选择代理健力宝和蓝带啤酒。

“健力宝是知名品牌，上市多年已经成为大流通产品，每一箱产品只能赚两毛钱。武汉有5个健力宝代理商签了合同，但都没有打款。”夏敬荒说。

别人不愿意做，正好给了华夏糖酒机会。夏敬荒拿下代理权后，代理的是一款新包装健力宝，和大流通产品有所区隔。他坚持做好价格保护，联合下游分销商控制价盘，分销商每箱货可以赚到两元钱，利润是过去的10倍，产品一下卖开了。

“在批发市场做生意的经销商，绝大多数习惯每箱货加五毛钱，见钱就抛货。我做过会计深知当搬运工不赚钱，公司要赚钱就要维护价盘。当时物流不是很发达，湖北周边省份健力宝一箱只能卖35元，我们通过维护价盘，价格维持在40元/箱左右，为公司带来了丰厚收益。”

在蓝带啤酒的市场运作上，华夏糖酒也坚持了厂商共同维护价盘、渠道持续经营原则，最高峰时公司年销量80多万箱，经过4年艰苦创业，华夏糖酒渡过了生存期，公司规模发展到30多人。

█ 三年攻坚，江城KA渠道领跑

2003年，华夏糖酒已经拥有一定基础，夏敬荒也在寻找走出批发市场的机会。

彼时，以KA卖场为主的现代渠道在武汉快速兴起，中百、武商等商超卖场成为代表；批发市场功能逐渐下滑但依然能卖货。夏敬荒反复思考，决定将销售中心从批发市场向KA卖场转移，但起步并不顺利。

“2003年，武汉的现代渠道已经比较强势了，一家卖场和我们谈进店的事宜谈了近一年时间，进场费收取10万元，每一家门店收取条码费500元。财务总监算了一笔账，公司在KA卖场要支付80多项的各种费用，这对于做惯批发生意的经销商，很难适应。”夏敬荒表示。

除了费用增加，做卖场还要大量开展促销活动，搞特价做堆头，一瓶酒只有拉出300%的空间，供应商才可能赚到10%的利润，结账周期也需要30-60天以上，这和批发市场一手交钱一手交货做生意，形成天壤之别。

面对这些困难，夏敬荒没有动摇决心，坚持了下来。

2004-2006年，华夏糖酒坚持在以武汉中百、武商为代表的现代渠道耕耘，公司不断调整经营思路，提升团队运营水平，伴随KA卖场SKU数量增加，公司茅台葡萄酒连续10年排名全国销量第三，进口葡萄酒销量在武汉KA卖场销售名列前茅。

2005年以后，伴随KA卖场新一轮高速发展，华夏糖酒也享受到行业红利，公司代理的白酒、礼盒产品等在现代渠道旺销，夏敬荒也成为湖北领跑、全国知名的酒类大商。

总结这段经历，夏敬荒表示，从批发市场转型KA卖场的三年，华夏糖酒在现代渠道并没有赚钱，公司里也不乏反对的声音，但做生意需要眼光长远。当2007年批发市场逐渐衰落，华夏糖酒成功在KA卖场找到第二增长曲线。

█ 三级联盟到超级生活馆，老糖酒链接C端

2015年酒业深度调整，酒商面临考验。如何破局？夏敬荒“合纵连横、抱团发展”，尝试通过三级联盟渠道创新。

夏敬荒规划，华夏糖酒倡议的大商联盟要发展全国大商8-10家、以省为单位的地、县级大商30家、以城市区划为单位的核心终端联盟体30-50户。

联盟成立后，联合经营产品在湖北地县市场一年内销售净回款的10%，作为联盟体成员的红利。同时，联盟体成员一经确认，原则上三年内不再增加成员数量，并且城市终端联盟体成员不能超过50家。

在省级大商联合方面，华夏糖酒与多家大商合作开发茅系产品，实现了1+1＞2的效果。

在湖北鄂州，夏敬荒开展终端联盟试点。华夏糖酒发展当地烟酒店，明确权利义务后加入联盟，联盟导入了多款公司主销名酒，并投入各种资源助销，夏敬荒还精心设计积分制，终端销售量达到要求可以积分排名，联盟第二年进行分红。最终，终端联盟取得了不错的市场效果，至今已举办近10届。

2019年，酒类流通C端化大势所趋，夏敬荒在鄂州成立华夏超级生活馆。

华夏超级生活馆，是华夏糖酒设立的集会所、休闲、展示、售卖于一体的综合体，内设商务品鉴区、定制区、精品展示区、售卖区和会员专区。消费者可以在这里喝美酒品茗，也可以洽谈商务合作等，是公司从B端走向C端的承载平台，目前公司在鄂州和武汉，已经成立了两家华夏超级生活馆。

华夏超级生活馆的成立：

一方面，将公司沉淀的大量客户发展为会员。夏敬荒表示，一个商超促销员一个月积累3个客户，一年也可以积累30多个客户，华夏糖酒有很多促销人员在公司工作了10年以上，积累了大量客户资源。

另一方面，整合链接更多资源，为客户赋能。华夏超级生活馆还是一个健康养生、培训、社交的场所，通过这一场所可以整合链接更多资源，为客户赋能。目前，鄂州华夏超级生活馆运营5年，年销量超过千万；武汉华夏超级生活馆会员也在快速成长，华夏糖酒BC一体化正在紧锣密鼓推进中。

创业25年，夏敬荒经历了批发市场、现代渠道、链接C端三次渠道转型，华夏糖酒公司在他的带领下，顺利实现了迭代更新。

夏敬荒表示，当年批发市场卖货赚钱，公司顶着压力进入现代渠道；目前华夏超级生活馆有经营压力，公司认定C端是大势所趋，而长期主义是公司必须坚持的目标；团队更是公司的宝贵财富，公司部分员工工龄超过20年，促销员最高峰时有500多个，执行力很强，华夏糖酒正是依靠这支团队走到现在。

由此看来，富有远见、善带团队、执行力强，正是夏敬荒三次转型成功的关键。