以“4+4”落地“双循环”，雪花“高度”比速度更可观

今年上半年，华润啤酒净利润同比增长11.1%，达到20.79亿元，在中国啤酒行业实现了营收和净利润的“双领先”。

身处压力倍增的市场环境下，雪花的增长“速度”从哪里来？

在日前举行的2020酒类领军企业莫干山论坛上，华润雪花啤酒（中国）有限公司董事长兼总经理侯孝海从内部结构、外部市场的不同角度，解析了雪花的“加速度”内核。

而与本次论坛主题紧紧相扣的是，雪花潜心构建“4+4”啤酒品牌矩阵，与当下“双循环”经济格局形成了强烈呼应，这种战略“高度”的显著优势，或将驱动雪花啤酒，实现长期高增速的竞争领先。

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“4+4”的内核是“双循环”

雪花啤酒的所谓“4+4”，即由勇闯天涯SuperX、马尔斯绿、匠心营造、花脸等组成四大中国品牌，由喜力星银、苏尔等组成四大国际品牌。

显然，作为中国啤酒领军者，雪花啤酒已把“国际化品牌”置于极为重要的战略地位上。

如侯孝海所言，不管国际局势如何，品牌消费的国际化趋势不会变，“雪花一定是一个走向全球的品牌，消费者会看到不一样的雪花，感受到不一样的雪花啤酒文化。”

▲华润雪花啤酒（中国）有限公司董事长兼总经理侯孝海

基于这种判断，雪花在过去三年着力推进国际战略，其“代表作”便是与喜力啤酒合作，将国际品牌纳入雪花系统，并实施相应的生产升级。

就在本月早些时候，华润集团方面表示，“十四五”期间，将对现有的泉州啤酒厂进行搬迁改建，新建40万千升喜力啤酒生产基地。

通过吸收融合具有品质、品牌价值的国际优质资源，雪花有效适应了不断升级的国内啤酒消费，乃至进一步激发扩大了消费者对高端啤酒的消费需求。

通过市场调研，今年上半年，雪花啤酒在四川、云南、湖北等市场，均实现了可观的高端份额增长，喜力星银和苏尔两大国际品牌在其中做出了十分突出的贡献，特别是在一些高端化、连锁化餐饮终端，以及夜场，雪花国际化品牌的市场反应极强。

对于雪花啤酒与喜力啤酒的合作，侯孝海曾表示，“我们认为在未来十年的中国市场，高档产品中至少中国品牌占一半、国外品牌占一半，如果雪花只有中国本土品牌，就会丧失三成或四成高档酒的市场机遇。”

在加快构建“双循环”经济格局的背景下，“4+4”结构本身，便成为雪花啤酒的一大战略优势，并为“双循环”树立了一个成功的市场样本。以“全球化产业链整合，拉升国内市场消费”为内核的这种模式，对酒行业以及其他各种行业，都有一定的启发借鉴意义。

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“高度”决定“速度”

在本次莫干山论坛，侯孝海提出，过去20年，啤酒行业经历了一轮快速的规模化增长，但整体来说，呈现出粗放、低档、存量型的增长特点。

他同时表示，在近一个阶段，啤酒市场整体容量呈下降趋势，甚至消费人群也在逐渐减少，可替代品类越来越多，“但消费档次在逐渐提升，中国啤酒市场进入了结构提升，品牌发展的新时代”。

啤酒消费的变化，与社会、生活的发展紧密联系在一起。

以著名的莫干山经济会议所在的1984年为例，根据国家统计公报显示，中国当年的工业总产值达到7015亿元，大大超过原先计划的5%增速，在100个主要工业产品品种中，完成和超额完成计划的有原煤、原油、发电量、电视机、录音机、照相机、电冰箱、呢绒、毛线、机床、汽车等89种，其中也包括啤酒。

在1984年，中国啤酒年产量比上年猛增34.4%，达到219万千升，在各类轻工业制品中，增幅高于啤酒的，只有电视机、照相机、洗衣机等少数几个品种。这几种产品的大幅增长，可以看作人们生活品质、生活方式发生巨大改变的缩影。

当然，即便增幅如此之高，国产啤酒总量在当时仍非常有限，相当于2019年国产啤酒总量的5.8%。甚至在北京、上海这样的大城市，啤酒供应也非常紧俏，饭店、食堂总是排着长龙，人们提着暖壶、塑料桶等各种容器，望眼欲穿等着送散啤的罐车开过来，打一升啤酒还需要搭买凉菜。至于瓶装啤酒，更是稀缺，只有高档饭店、酒店供应，商场在国庆、春节等时段偶尔摆上一些瓶啤，瞬间就被抢购一空。

经济环境与生活方式，直接决定了消费水平与消费方式。

2019年，我国社会消费品零售总额达到41万亿人民币，折合约6万亿美元，超过美国5.46万亿美元的零售总额，成为世界第一大消费市场。早在两年前，中国大陆的中产家庭数量已突破3000万户，家庭年收入平均65万元以上、平均拥有100万以上可投资资产的新中产家庭，则超过1000万户。

当人们刚刚接触到电视机、洗衣机、照相机的时候，散啤就能满足生活需求，瓶装啤酒就是高品质生活的符号。

但是三十多年后，当中国啤酒面对懂投资、懂理财、爱时尚、爱运动的消费群体，面对着更舒适、更精致的生活，其产品与内涵，必须再一次走在时代的前面。

雪花的“高度”正在于此。

在其“4+4”组合中，国际化品牌固然是对消费者品牌取向的覆盖，国内品牌同样实现了品格品位的突破提升，这不同于常规意义上的产品升级，而是对时代文化和消费场景的引领。

品牌策略的文化高度，是雪花的又一巨大战略优势。在未来啤酒竞争中，只有与时代、生活同步者，才能获取超大规模市场优势的红利，才能获得持久性的加速度。

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雪花的“5G”通道

当然，导入国际化品牌以及相应的文化提升，并非雪花市场增长的唯一原因，事实上，疫情期间，在中国市场占据主流地位的某些国际啤酒品牌，已遭遇断崖式的业绩下滑。

雪花另有一条“5G”通道，能够将产品力、品牌力和文化力充分传导至市场，甚至加倍放大，这就是创新升级的厂商关系模式。

据侯孝海介绍，今年2月上旬，雪花啤酒市场全面复工，接下来做的第一项主要工作，就是帮助经销商解决“临期酒”问题。

按照既有节奏，很多经销商都为春节旺季进行备货，因为疫情造成市场停摆，这批产品期限临近，成了经销商的“负担”。对于这种情况，雪花啤酒展开全面的市场调查和处置，为经销商及时调换“临期酒”。经过集中解决，经销商基本上没有因“临期酒”问题遭受损失。

这可以视为雪花啤酒厂商关系紧密、亲密的一种表现，而它的本质则是，酒企与酒商在短期、长期的市场发展中，已形成协同关系，这其中既包括经营上的协同，更包括能力与成长的协同。

随着雪花啤酒的内涵提升，其经销商也在发生明显的变化，甚至变得“不太像啤酒经销商”了。

有的雪花啤酒经销商，常年为餐饮终端做专业性拓展培训，内容除了餐饮经营管理等基础知识，还包括法务知识、税务知识、股权管理、团队建设等，聘请讲师多为上海、台湾的一流团队。

有的经销商是餐饮达人，对餐饮业经营管理深有研究，在当地餐饮圈子有很高的声望和地位，餐饮店老板都愿意跟他交流学习，关系非常紧密。

还有的经销商在供应链建设方面走得很超前，已经把营销网络深度布局到社区。以雪花的武汉经销商为例，即便今年一季度十分困难，却在3月10号强烈要求大区补货——在餐饮、零售几乎完全停摆的情况下，其发达的社区网络发挥了重要作用。

经过这种变化，经销商有了全新的生存方式与发展路径。这与雪花啤酒厂商关系的优化建设有很大关系，厂商双方共同研究市场变化，共同制定成长方案，共同设计能力体系，共同完成市场动作，雪花啤酒以自身的升级变革，带动或配合了经销商成长。

当然，经销商的“变形”，又为雪花带来更大的竞争优势，使雪花啤酒的内涵提升，有效转化为终端体验，有效渗透到消费者生活当中。也只有通过厂商深度融合与协同，才能实现均衡的市场增长，均衡增长更加持续、稳定、健康。

由厂商关系升级创新，所形成的价值流传播“5G”通道，是雪花的又一战略优势。而“4+4”品牌矩阵、领先的品牌文化内涵，更高效的市场传播通道，三者又构成一个有机整体，帮助雪花形成战略性的市场领先与行业领先。