行业后百亿时代，三期叠加作用下，省酒新竞争逻辑是什么？

2014年两会前夕，关于中国经济发展处于“三期叠加”周期的论断正式提出；2019年12月的中央经济工作会议重提“三期叠加”：增长速度换挡期、结构调整阵痛期（产品结构、渠道结构、模式结构等）、前期刺激政策消化期。

在白酒行业中，宏观经济的变化总是滞后显现。随着茅台五粮液集团营收过千亿，以及诸多酒企营收突破百亿大关，白酒行业也正式进入后千亿、后百亿时代，行业进入“三期叠加期”新的发展周期，呈现名酒分化、省酒分化、产区分化、香型分化、零售分化、流量分化、营销分化等九大新分化趋势。

特别是对省酒企业而言，在“三期叠加”的作用下，行业将进入缓慢增长的运行周期，整体格局将不断固化，未来面临的竞争形势更加严峻。省酒将处于一个不上不下的尴尬境地，向上头部产品品牌张力不足，价格受限上不去；向下根部运作能力弱化，竞争优势急剧下降。

在三期叠加因素影响下，品牌稍有不慎就将进入持续的下行通道，想要拉升难上加难，这也将进一步加速省酒的新分化，有些省酒或将就此进入下行，总而言之通道省酒的处境比其他类型酒企更为严峻。

与此同时，突发的疫情对整个社会带来巨大影响，对酒行业而言不仅仅是销量达成的问题，更重要的是思考如何应对疫情对日常的生活方式和消费行为造成深远影响。

2003年的非典给国民生活方式带来巨大改变，淘宝网通过足不出户的线上商城和网店，获得消费者青睐而异军突起，不仅改变了人们的生活方式，更改变零售业的商业模式。非典疫情加速了互联网时代的全民普及，也给白酒行业的秩序带来巨大冲击，一批新兴品牌在萌芽，一批新酒商、新渠道悄然而生。

如今，疫情或将加速5G和AI人工智能的普及，数字技术将再次改变人们的生活，社会化、数字化、精准化的新营销，流量思维、带货思维、品牌私域流量打造将成为构建竞争力的新动能。

疫情影响人们的生活方式和消费行为，也倒逼省酒在行业三期叠加作用下，在严峻的竞争形势和越来越小的突围机会中，需要寻求自身发展的新动能。

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后百亿时代，省酒的新竞争逻辑

新千年第一个十年，茅五两大千亿集团和洋河、泸州、剑南春、汾酒、郎酒、古井、牛栏山等百亿企业销售规模已经占据行业规模总份额的20%以上，未来总体规模即将达到3000亿元，甚至4000亿，行业的集中化程度越来越高。这些酒企为打开新的增长空间，必将开启深度全国化的战略，推动战略重心进一步下沉，将进一步挤压省酒的生存空间。

一是，后百亿企业的深度全国化势必触痛省酒的基本盘。

深度全国化本质是价位的全国化占有，规模进一步扩张核心也是价位段的扩张。在高端座次确定的情况下，夯实100—200元、200—400元、400—600元的“三腰”成为百亿酒企增量的关键，从一个大单品到三五个大单品的系列化作战，市场投入从十亿量级乃至百亿量级的规模化作战。

而百亿酒企的“上中下三腰”价位，正是省酒向上走的核心基本盘，这势必与省酒的竞争势必将有一场不可避免的血腥肉搏战。

二是，后百亿企业的大商之争势必触痛省酒的顶梁柱。

百亿企业的深度全国化，也意味着在各区域市场精耕细作、稳扎稳打速度较慢且资源投入较高的情况下，争夺区域优质大商将成为优先选择。

因为大商是非常稀缺的行业资源，而区域优质大商，他们恰恰是省酒核心产品的运营者，有些甚至是省酒企业多年培养起来的，是省酒的顶梁柱，这也势必形成与省酒的正面冲突。

三是，后百亿大省之争势必让省内强势品牌受到重创。

双大本营或多大本营是巩固现有规模并进一步扩张的战略举措，也是百亿酒企持续造血、有序扩张和区域联动的关键。

因此，像河南、山东、广东、浙江和东三省等消费量大但本地品牌弱势的省份，是百亿企业进一步深耕挖潜的优先选择对象，这就形成多个百亿品牌企业与省酒及区域龙头的挤压式竞争，势必让多数省酒受到重创。

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面临三大新分化，省酒主动应对还是被动跟随

首先是规模分化

50亿成为省酒新的门槛，只有超过50亿才能在与省内品牌竞争中处于绝对优势，才能具备区域化乃至泛全国化的基础。对于很多仍在30亿以下规模徘徊省内领先的企业而言，如何守住大本营并如何往外走将是更为关键的战略命题。

其次是产品分化

纵观50亿以上省酒之所以快速扩张，首先是200—400元价位产品发展完善，同时500元、600元以上价位也逐步培育起来。

而30亿以下省酒企业核心价位段还在120元左右，200—400元战略大单品没有跟随行业大趋势及时培育起来，错过时机就意味着错失发展良机。

第三是底盘分化

100—200元价位是省酒的腰部也是名酒的底盘，而省酒的底盘是80元价位以下盒装产品和30元以下大众光瓶产品，这三大价位是省酒生存的根部。而新阶段，三种底盘是否向上延伸到更高级别的消费场景，向下延伸到更多的长尾渠道，成为省酒的新底盘，底盘分化的结果将直接影响到企业的发展。

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除了分化，省酒还将面临“三期叠加”的附体

前面讲到行业处于“三期叠加”时期，省级白酒也同样面临三期叠加的问题。

一是，面临增速换挡期

从产业发展周期看任何一个产业都将遵循从导入到成长到成熟，最后逐步衰弱的发展轨迹。

当前白酒产业正处于完全成熟期，竞争充分，集中化明显，而过往高速增长将成为历史，行业进入一个低速、缓慢增长的发展阶段，个位数的平均年增长率成为新常态。而省酒一方面要补速度求发展，一方面又要直面行业增速换挡的压力，如何持续获取新的增长动能成为行业性命题。

二是，面临结构调整阵痛期

随着竞争环境的变化，行业二元竞争结构将面临调整，香型竞争结构也在发生变化，价位结构也在从抢占中高端到抢占次高端转变。对省酒进一步增长而言，也将面临营销模式的结构升级、战略产品的结构升级、核心价位段的结构调整、市场的结构调整、组织的结构调整等等，进入发展的阵痛期。

三是，前期政策刺激的消化期

随着行业调整期结束，后百亿酒企市场和渠道的双重下沉，加剧营销费用和渠道成本上升。很多省酒为了应对竞争，同时维持自身高增速，通过“费率换增长、费用换规模”的非常规手段加杠杆，释放政策增加市场和渠道库存，需要去库存的消化周期。而这个周期如何缩短，增长压力如何缓解，在保持高速增长的同时又良性循环，将成为省酒战略调整的“两难考验”。

2019年，政府工作报告中提出中国经济发展的新动能概念，“坚持创新引领发展，培育壮大新动能”。在三期叠加作用下，省酒的竞争形势严峻下，在面临千亿百亿企业大力度抢商抢地盘的背景下，省酒按照传统打法和套路，无疑是资源消耗战，也很难快速有效，不一定能打赢这场战役。省酒需要寻找到自身发展的新动能，实现旧动能向新动能的转换。同时一手抓旧动能的升级改造，一手抓新动能探索建设，做到两手抓两手都要硬，才能在三期叠加作用下，不降维，不降速。

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省酒如何构建竞争的六大新动能

省酒除了一方面要抓旧动能的升级改造，比如摒弃对传统的路径依赖，进行营销方式、渠道结构等升级，迎接新竞争环境，更要从以下六个维度构建竞争的新动能。

省内头部：打造全省化头部国潮风

省内根部：打通全省化根部全触角

省内自建：自建全省化体验新零售

省级连网：打造全省化私域流量池

省内连桩：打造全省化智能终端网

省内变革：变革全省化创新强组织

1 省内头部：打造全省化头部国潮风

中华文化无论是深度还是宽度，其构成都是纷繁复杂的。国家层面的文化自信是由众多不同地域人们对各自地域文化自信的基础上构建而成的。

打造省酒全省化头部产品品牌国潮风，其本质是构建省酒在头部价位段200—400元新高端与400—600元次高端的形象化、文化寻根化，以及用新的表现形式、新的传播方式、新的沟通语系，将省酒头部产品品牌承载的区域文化之根进行新表达，从而激发区域消费者对本地文化的自豪感，成为省酒头部文化的国潮名片。

这需要在品类、品牌、品质三品层面进行头部品牌立体化升级。

首先在品类上，要结合省内地域文化、地理环境，向上构建一个契合本地文化的、能在全省区范围通用的、独特的细分品类，统领省内白酒在次高端的价值。它可以是香型上的也可以是体验感知上的，可以是实的也可以是虚的，可以是物质的也可以是精神的。关键是要能体现独特的区域特点、人文背景，成为全省人民认可的可感知的独特价值，且其独特的品类价值需要向上化、稀缺化、科学化，同时防止伪品类的战略错误，不能随意捏造香型和命名香型品类。

在品牌上，必须要能够代表本省文化，获得省内消费者的高度认同。省酒品牌塑造需要回归寻根文化，塑造全省人民共鸣的精神价值，同时让根文化国潮化，激发省内消费者的自豪感，品牌才能真正成为代表一个省的形象！

在品质上，省酒独特品类工艺的全省化，需要为本省酒企在品质层面上拉升天花板，结合独特的地域气候、人文历史等背景，塑造独特的工艺和品质IP形象，并能代表和统领本省白酒的工艺、品质，从而与名酒品质形成对抗竞争。

2 省内根部：打通全省化根部全触角

目前关于省酒的发展，大家更多是在强调“头部”建设。殊不知，“根部”才是维持省酒发展的根本，打通全省化的“根部”全触角是关系省酒存续的生命支点。省酒的根部建设包括品牌根部建设、产品根部建设和市场根部建设的三大根部建设。

省酒的品牌根部建设，是要让省内区域文化与企业品牌文化联动，构建品牌的本地化文化根基，激活省内消费者的区域自豪感与地方根部情结，在北京喝二锅头、在河北喝衡水老白干、在内蒙喝河套、在青海喝互助青稞，都是“根部情结”规则作用下的结果。

省酒的产品根部建设，是要占据省内的底盘价格带，根部产品线是省酒的生存线，通过在根部价格带领先，在加强头部价格带引领同时，要推进根部价格带拳头产品打造策略，全面引领全省根部主流价位消费。

省酒的市场根部建设，是要深化省内市场渠道建设，要构建“核心网点+周边社区+社群关键人”的根部营销体系，尤其是这次疫情之后，社区群圈层营销将会崭露头角，所以省酒依托本地化优势，深度触达省内核心终端周边1公里社区，发展社区社群关键人，构建全省化的全触角营销根系，将是省酒品牌能够长成参天大树的基础。通过根部蔓延，连网成片，构建“群群通、社区通、网点通”的省域全触点生根。

3 省域连馆：自建省域新零售体验馆

随着酒水行业品牌集中度的进一步加剧，全国名酒对省酒的品牌压制更为严重，更多省酒品牌逐渐矮化，省内头部优势逐步丧失。如何在竞争中把握主动，新高端市场的话语权是关键。

过去，省酒品牌在高端市场的基础模式就是依靠“三盘互动”，尤其是依靠传统团购的核心驱动力撬动市场。如今，随着传统团购的失灵，如何构建省酒新的市场驱动力，这些成为高端酒面临的共同命题。

传统高端运作方法逃离不了团购，其中以基于人与人之间的客情关系而展开的团购为核心驱动。

过去团购主要是关系营销，有人脉就有团购，没有人脉就没团购，有关系就有团购，没关系就没团购，最终都离不开”人“这个基本核心。核心终端经营的也是“人”，厂家其实就是通过终端店主与消费者进行了链接，抢夺核心终端其实就是争夺店主及其背后的消费者资源。

随着移动互联技术在体验门店的成熟应用，社会上有资源、有时间、有资金、想创业的“人”得以被有效组织，实现与消费者的直接连接，形成“线上+线下、店内+店外、服务+销售”的新渠道，综合实现产品交易、动销、推广、品牌传播的功能。新渠道具有传播速度快，交易效率高、体验粘性强等特点，这种以“合伙人”链接消费者的新渠道模式，就是“体验馆+俱乐部+新零售”模式，经营场所就是新零售体验馆。

省酒企业可以通过强化省域新零售体验馆建设构架局部优势，每个县市建一家体验馆，每个地市建2—3家体验馆，实现省内县县通、市市通的品牌连锁体验。

省酒企业通过新零售模式可以实现两个功能：一是要通过对“合伙人”（流动店长模式）的整合，投入匹配资源，加强厂家在渠道终端的话语权，提升交易效率；二是可以持续不断强化对核心消费者的深度培育，在消费端提升拉力，解决消费需求培育，形成省酒品牌的头部影响力。

4 省级连网：打造全省化私域流量池

为什么要打造私域流量？

随着酒水数字化营销进程的推动，酒水行业已经从“渠道为王”时代发展到“流量为王”时代。尤其受新冠疫情的影响，酒业数字化进程加快，疫情倒逼催化了办公数字化，同时对于渠道数字化、品牌数字化生产数字化亦是催化，率先部署、率先适应的企业将会收获下一波流量聚焦的红利。

因为数字化，供应端与消费端从原来的信息不对称到现在的信息透明化，这种信息透明化更有利于消费端的品牌选择，品牌驱动力对消费决策的影响更强，品牌越强，流量虹吸效应就越明显。

因为数字化，厂家、商家、消费者摆脱了原有线下渠道链的桎梏，不管线下有多远，在线零距离。数字化时代，打得就是流量战，而流量战的成败是品牌战、空间战和效率战的综合影响结果。

对于省酒来说，如何拥有自己的私域流量呢？我认为可以分三步走。

第一步，修池子。要构建一个能够容纳私域流量的平台。目前对酒企最有效的最实用的平台：新零售自建平台、官方微博号、官方微信公众号、官方抖音号、官方线上旗舰店等。

第二步，接管子。

私域流量是相对于公域流量来说的，所谓的公域流量包括线上流量和线下流量两个部分。

酒水线上流量通道包括电商、社交平台（含直播平台）、自媒体、媒体广告等接触点。

主流电商平台：淘宝、天猫、京东、苏宁易购、美团/点评等。

主流社交平台：微信、微博、抖音、QQ、小红书、百度贴吧、知乎等。

主流自媒体：百家号、头条号、搜狐号、企鹅号、大鱼号等。

媒体广告：门户网站、视频网站、社区论坛、引导百科、搜索引擎等。

酒水线下流量通道包括终端门店、户外媒体、商品（包装物码）、活动（扫码）等。

对这些公域流量进行私有化运营之后，就成为酒企的私域流量。

第三步，私有化。

针对公域流量线上和线下两大通道构建私域流量的转化入口。

一是通过线下终端门店以及线下活动等接触点的扫码引流。包括一物一码引流和支付码引流，结合流量裂变，包括拼团裂变、分享裂变、口碑裂变、邀约裂变等方式实现线下流量的线上化、私有化。

二是实施线上内容营销，创意吸睛内容，通过小视频、H5、图片文字链等形式，以官方的“双微一抖”、企业自媒体百家号、头条号、搜狐号等为主阵地，以微信朋友圈、今日头条信息流广告和门户网站新浪、搜狐、网易、凤凰进行软性广告的辅助推广，以KOL网红参与爆热点+带货，发起创意内容战、创新媒介战和病毒传播战。

三是可以入驻线上电商平台，进行京东、天猫、苏宁易购三大主流平台的站内流量转化。通过电商直播、线上新品发布会、付费广告位流量推广、挑客推广、淘客推广等形式引流，并在后续的运营过程中逐步实现私有用户、私有流量的转化积累。

通过构建私域流量池，进行“线上+线下”的流量私有化，结合省域新三通工程的根部营销体系和新零售体系，将形成全省更大流量的私有化占据，打造全省化的流量防护墙，形成全省化的品牌强认知。

从长远发展来看，省酒构建私域流量平台，打造全省化私域流量池，解决品牌忠诚度问题，是可持续发展的关键。

5 省内连桩：打造全省化智能终端网

随着后百亿酒企的营销重心和市场重心不断下沉，通过大力度的大手笔抢夺优质渠道资源成为其惯用手段，省酒如何去应对，如何在本身范围内更加有效、更加高效地控制和应用好核心终端？

在建设省域全触角的根部营销体系和新零售体系的同时，推进移动互联科技和大数据的核心终端应用，对头部品牌的头部核心终端门店进行数字化赋能，实施全省核心终端的数字化打桩升级，打造全省化智能终端网。

一个头部核心门店就是支撑市场数字化终端网络的一根桩，桩越牢，网越强。头部终端门店的数字化赋能来自两个方面：智慧化转型和新零售化接轨。

智慧化转型，终端管理数字化、终端促销智能化、防串预警实时化、终端用户私有化。以水井坊为代表的新一代实力厂商，推出的“英雄汇”APP智慧终端系统打造的核心门店八大升级服务支持，成为酒企智慧化转型的典型代表。

面对名酒挤压、香型渗透，省酒企业通过打造全省化智能终端网络，实现终端门店的在线化管理、精细化运营，实现线上线下互通、群群互通、店店互通，全省连网、全省连桩，深度掌控烟酒店终端，统一指挥、统一调配、统一行动，提高效率，形成一个密不透风的防护网，外界很难介入，打造高强度的竞争壁垒，构建省酒市场防火墙。

6 省内变革：变革全省化创新强组织

现今是“流量为王”时代、内容营销时代和数字化营销时代，传统省酒企业需要构建新的消费模式、消费场景与消费者建立强有力链接。这就需要传统省酒企业需配备符合新时代市场发展需求的创新组织，建立内容营销推广部门、新零售运营部门、私域流量运营部门、省域新三通工程落地部门、智能终端管理部门和酒文旅体验部门。

省酒的新动能构建实际上是一把手的工程，省酒的一把手能不能从战略上重视新动能，能否构建新组织去打造新动能、研究新的技术，赋能新的产业，是关乎到省酒能不能构建起新动能，能不能在与百亿企业竞争中不被淘汰的关键所在。总体而言，

省内头部的势能构建是建立省酒的制高点；

省内根部基础的构建是夯实省酒的生命线；

省域连馆、连网、连桩是打造省酒的三道防火墙；

新动能的打造是决定企业未来高速增长的前提和赶超对手的保障；

旧动能的升级改造是企业稳增长的前提；

新动能和旧动能是相互依存、共生关系；

培育壮大新动能、提升改造旧动能等是省酒必不可少的两大路径。

笔者呼吁广大省内强势品牌坚持新旧动能双规并行，一手抓旧动能升级，一手抓新动能打造，立足创用结合，始终把创新放在第一位，把构建核心能力的新动能打造放在第一位，构建符合自身发展的管理模式，实现持续性、跨越式的大发展，成为局部板块优势领先者。