3年内“诞生全国性行业巨头”，是朱跃明的焦虑还是野心？

“未来的2-3年，是行业改天换地的关键时期，也是我们从传统经销商向平台型、服务型转型升级的关键几年，更是行业重新洗牌，诞生真正全国性行业巨头的关键几年。”

1月29日，在商源集团2019年新春团拜会上，商源集团董事长朱跃明对白酒行业的未来趋势作出了如此判断。

关于“行业改天换地的关键”或是“转型升级的关键”等论调，早已屡见不鲜。但“行业重新洗牌”、诞生“真正全国性行业巨头”的观点，似乎别有一番深意。

据Wind提供的相关资料显示，目前的酒类终端市场规模中，白酒约6500亿，进口和国产葡萄酒近千亿，啤酒市场规模2500亿，加上其他品种，酒类终端市场合计规模可达万亿。

然而，在这一万亿级的市场当中，却从没有哪一家流通企业称得上是“真正的全国性巨头”。且不说传统经销商巨头大多雄踞一方，即便如1919、酒仙网等酒类连锁品牌，也仍在全国化布局的道路上。

即便如此，做酒类流通领域的“国美”或是“苏宁”，无疑是每一个流通企业珍藏内心的梦。

那么，朱跃明能抢占先机吗？

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商源蓄力

对于上述几个“关键时期”，朱跃明有着更加清晰的认识。

“要是抓不住这个机会，恐怕就会彻底落伍，被竞争对手远远地甩到后面”，朱跃明表示，“要扎扎实实夯实基础、修炼内功，抓住时代和行业赋予我们的重大战略机遇期，实现再次飞跃”。

为此，朱跃明已为商源制定了“3年内实现100亿的规模冲刺”的明确指标：

品牌方面，继续发力，夯实基础，做好团队、市场与终端。

首先要坚定地推行自有品牌，终端销售中，自有品牌或有定价权的产品必须占到20%；

其次，依托名酒及代理品牌，做大规模，聚焦发力核心自有品牌，做精做细，从广度上拓展市场占有率，服务好终端；

同时，积极推进区域营销组织重新整合，形成以城市合伙人为抓手，终端为核心的区域深耕模式，覆盖100个城市区域，构建成包括5万家有效终端和3000家核心终端在内的商源终端体系，从深度上做深做透，服务好消费者。

渠道方面，继续深耕、扩大久柜规模，坚持标准化运营和快速复制，专注在餐饮酒店持续发力，争取2019年实现久柜数量超过1000家。

自信建立在成功的基础之上。据朱跃明介绍，2018年是商源发展史上具有重要转折意义的一年，是商源新征程的开局年：

这一年，商源平台+开始发力，整体业务规模开始反转，再次向40亿的规模冲击；

这一年，久加久仅用了1年就成功在餐饮酒店终端站稳了脚跟，将久加久久柜（与入驻酒店一同打造的共同打造一站式平价酒水采购平台）开到了近500家，远远超过了当年久加久最鼎盛时期；

这一年，互联网战略实现突破，商源云销工具使用人数近千人，全年拜访客户数近15万次，商户注册数量近7万家。

除此之外，楼兰酒庄迎大丰收、伊力特英雄再启航、商源金融业务扬帆、组织建设开局……各个领域的累累硕果，对朱跃明而言都意味着希望。

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流通“困局”

矛盾的是，商源的前方并非一片坦途，而是经年的行业困局。

从酒水批发商到品牌运营商，再到渠道整合商，再到供应链和平台+，商源作为传统酒商代表，几乎走过了所有经销商的都曾或即将面临的发展轨迹。

然而，即便在酒类流通领域“经验丰富”的朱跃明，在谈及2019年的市场拓展目标时，除了要在浙江省内继续打造品牌深耕渠道，建设全渠道、全场景、多品牌的新零售体系之外，也只表示积极拓展和布局长三角及华东市场。

银基、桥西、百川、义顺、龙程、粤强、华泽等一众传统酒业大亨的选择也莫不如是。

这并非是大商们“保守”，实在是酒类流通地位的局限。

即便是从诞生便在与酒类产销链条中从属地位抗争的酒仙网和1919，在从O2O、B2B到新零售的不断“进化”中，也依旧没有摆脱区域发展的命运。

但种种迹象似乎又表明，流通领域已经处在变革前夜。

华致酒行IPO上市、阿里战投1919、酒仙网拟推2.0版酒快到……一幕幕关于上市、并购、扩张的大戏，似乎也印证了朱跃明“三年诞生真正的全国性巨头”的论断。

更加巧合的是，就在不久前，酒仙网董事长郝鸿峰也曾大胆预判2019年是中国酒类渠道变革的元年。“在未来两至三年，至少有两到三家突破100亿的渠道公司，未来五至十年，至少有一家突破1000亿的酒类销售公司。”

似乎，20年前发生在家电行业的那一场革命，就要在酒业上演。

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“全国性大商”，是朱跃明的焦虑还是野心？

2000年前后，凭借广告轰炸和低价策略迅速占领市场，强势崛起的国美和苏宁，很快从生产厂家手中夺取到市场的主动权。“渠道为王”成为当时家电业现状的真实写照。

2004年，国美和苏宁先后在香港和深圳上市。同年，国美创始人黄光裕更是以105亿资产，登上胡润“中国百富榜”首位。

但事实远没有描述的那么风平浪静。完成对传统渠道的“侵略”之后，家电连锁零售业开始进入同业并购时代，从2003年至2008年的6年间，以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，才最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。

与之类似，酒类流通领域“国美”、“苏宁”的诞生，不仅仅要具备包括品牌管理、渠道运营、团队链接方式、商业模式、经销商合作方式等过硬的综合供应链管理能力，同时更需要雄厚的资本实力和先进的管理理念。

另一方面，作为90年代与厂家共同成长起来的大商，需要解决对品牌的严重依赖，也显得更为迫切。

大商的成功有三大要素：优质品牌资源、优秀经营能力与优良的市场营销模式。其中，优质品牌资源居首位。

也因此，酒企的兴衰一定程度上直接决定与其品牌紧密相连的大商的命运。而酒企兴衰作为时代转折的缩影，也就决定了“不可能有永远的大商”。

这也意味着，无论是作为渠道自身的局限，还是外部环境的压力，大商距离国美、苏宁的美好时代仍有一段路要走。

不过，在酒业沉浸二十余年，朱跃明身上的一大特质，便是看得更远一些，想得更多一些。这种特质成就了商源的发展，也塑造了商源的个性。

在商源的发展历程中曾有4次“归零”。“归零”这个词，充分表现出商源在创新转型中所承担的风险和付出的代价。

1994年，商源公司成立，朱跃明将自1989年创业以来赚到的100万全部花光。用60多万造仓库，十几万搞装修，剩下的23万，在杭州当时最好的黄龙饭店开了一个新闻发布会。

1998年，商源砍掉了之前的所有产品，把全部资源和精力孤注一掷到伊力特身上，从此走上品牌运营商的发展道路。

2003年，非典爆发，杭州餐饮市场陷入萧条，商源开始重新梳理渠道，与经销商展开了多种形式的合作，成立合资公司收购了大量餐饮渠道，极大改变了商源的公司结构板块。

2009年，商源开始从“销售型”公司向“服务型”公司转型，逐步成立集团公司，完成内部组织再造，并全面启动商源商学院和信息化项目。从此，商源开始构筑供应链增值服务平台。

直至今天，带着对“真正的全国性行业巨头”的希冀以及“彻底落伍”的忧虑，朱跃明和商源再一次站在了起跑线前，并在准备万全之后，谦逊地说：

“挑战很严峻，但可以克服；矛盾很突出，但可以解决。好消息是，内外挑战都在解决过程中，我们需要的只是更多的时间”。