这个酒商不一样：单店销售15件即完成任务，卖好酒从一张表开始｜一线酒商真实故事⑪

编者按：2022年，酒类渠道变化仍在持续，酒企、酒商感受到的冷暖交替，或许较往年更加明显。如何“因势而变”穿越周期？

云酒头条对话数位“千万级”酒商，回顾他们的创业历程，洞察当前的渠道变局，展望未来酒市及行业的趋势。其中的诸多细节、方法与观点，或将为更多正处于深度转型和调整期的酒企、酒商，带来更多启发。

“大干200天，确保任务1000万，玉石藏单品破一万件！”陕西安康市新利通酒业有限公司会议室，高悬着这条横幅。

身为总经理的吉隆勇说：“这不是口号，我们把任务经过精细化地测算、分解后，每个终端今年只需要销售15箱货。”

这条鲜红的横幅下面，是一张车辆管理表，上面清晰地呈现了新利通酒业每辆车的保险、车检、里程、油耗、油费等各项信息。

每个细节都指向同样的问题：从“小经销商”迈上“大经销商”的台阶，吉隆勇的成功绝非偶然，而是学习能力和执行能力，在变幻莫测的市场环境中，以科学化的营销思路和方法，做好精细化经营管理。

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渠道管理精细化

不仅是酒企在下沉，经销商的渠道建设也要下沉。

对于大部分区域酒商而言，过去主要精力放在城区、县城市场，试图以城区氛围拉动郊县市场。新形势下，要主动进一步市场下沉、组织下沉、渠道下沉、管理下沉。

吉隆勇很早就认识到这一点。

“大干200天，任务1000万，销量破万件”的目标，就建立在渠道下沉、精细化管理的基础上。

今年，吉隆勇在分销渠道的建设上，做了一个突破，他称之为“扫盲行动”。

有10年快消品从业经验的他，把快消品布点的思路，引入了酒类销售。

吉隆勇要求自己的业务人员要经常拜访客户，“方便面的流通速度很快，因此需要更密切、更频繁地拜访客户，掌握客户的库存信息，以便下货。”

“扫盲行动”在高频次客情服务的基础上，还将其所在区域的各个乡镇，按照人口分类、人口数量测算出每个镇应该有多少“点位”，负责该区域的业务员应该完成多少“布点”。

吉隆勇所说的“点位”，即触达的终端店，“比如人口在五万以上的乡镇，至少要布局6个终端店”。

吉隆勇的“扫盲行动”，基于以下几点的考量：

一是优化售点网络，扩大产品与消费者接触几率，从而提升宣传效果；

二是提高市场占有率；

三是优化市场结构和确保服务到位。

对于新利通酒业现有的营销资源而言，“深度分销”的实质就是将市场做“透”。做深做透可以节省营销成本，而一年一度“隔靴搔痒”将造成资源浪费。

吉隆勇对今年的“扫盲行动”的期待，是全面开展渠道下沉工作，郊县市场合作店签约、乡镇核心大户锁定、基层市场氛围建设全面提升、营销打穿、市场做透。

实际上，吉隆勇还同步开展了一系列活动，将产品上市推广与终端店紧密结合。新利通现在在乡镇有招商突击队、推广突击队、铺货突击队，全线出击，迅速占领市场。

“扫盲行动”如期完成，每个终端客户只需要全年销售15箱货，新利通今年的目标就能完全实现。

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生态管理精细化

云酒小嫚（微信号：云酒头条）走进安康市场，与同一拨酒商一起参加了不同的活动。

“你有没有发现，昨天、今天、中午、晚上，见的都是相同的一拨人？”吉隆勇问道。

确实，这个市场运营同一个产品的酒商，非但没有同业竞争的氛围，反而扎堆在一起，他们很团结。

“未来社会一定是资金效益、社会关系效益等的有机组合。”基于此，吉隆勇认为，酒类经销商未来的生存，也一定是靠群狼战术和“兄弟齐心，其利断金”来打拼市场。他希望通过自己的方式，在安康区域形成一个经销商联盟，把大家聚集起来，形成渠道大整合，创新新模式。

吉隆勇发起了两个联盟，安康经销商联盟和安康终端联盟。

“安康市场比较特殊，从市区到县城距离太近，容易窜货或者击穿价格。做经销商联盟，大家一起挺价盘，是目前比较好的解决办法。”

此外，吉隆勇对于经销商联盟的优势，也有自己的思考：

一是解决了业内资金拆借、银行贷款的相互担保以及办理手续的繁琐问题；

二是上下左右关系的协调；

三是成员内优势资源的便利互换；

四是区域内联合推广，更易相互造势、借势，形成共振后则更易成功；

五是有效解决市场上常见的同产品涨价、窜货等不健康经营行为，起到净化市场、有效运作品牌、区域造势和延长产品生命周期的作用；

六是改变与厂家博弈中的弱势地位，争取更多、更大的政策支持，从而有效降低运营成本；

七是便于信息的交流和自律；

八是相对降低行业风险，经销商联盟是控制风险和增加成功机率的需要；

九是经销商联盟，也是厂家控制渠道、终端为王的需要。

“我是我们安康这群人里年纪最轻、资历最浅的，就是想法多，愿意把大家往一起聚。”吉隆勇不吝于把他的营销思路和做法拿出来和做同一产品的经销商们一起分享。

“今年，我们的联盟初步形成，现在我们共同推行‘159’活动。”据他介绍，“159”活动即联盟内做同一款产品的经销商，全年在1月、5月、9月同时用同样的政策在同一时间段做促销活动。

“政策一样、时间一样，任何一家都不能早开始，或者晚结束。这样，保持了市场动销的统一，有利于良性动销。”

目前，吉隆勇做经销商联盟和终端联盟的思路，已经得到了厂家的支持。

云酒小嫚（微信号：云酒头条）从厂方负责人处了解到，厂家也寄希望于通过这样的做法，进一步保障其在安康市场份额的增长。

接下来，吉隆勇会把“扫盲行动”成功经验引入到经销商联盟内。

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内部管理精细化

“从车辆管路表，您能看出什么问题？”

吉隆勇能看出的信息很多。

“我们团队目前有13人、9个业务人员，服务7个县46个乡镇。这46个乡镇，我全部跑过，怎么跑、路线如何设定、多久下到终端一次，我都提前做了规划。”

吉隆勇总是把工作做在前面。

“车辆每个月所跑的公里数及加油费用的上浮或者下调，可以看到业务员下终端的频率和走的路线，车损、油耗则可以检测车辆的安全状况，以及是否需要更换车辆。”

团队人数上，吉隆勇则根据市场规模、区域地盘大小、渠道细化程度来确定，没有固定的标准。

“通常来说，50万人口的县级市场采取的是1+5模式，即一个带队的主管加5个业务员；300万的地级市场采取的是1+10模式，即一个主管加10个业务员。业务员又要分成酒店、流通、乡镇，甚至有些地方团购强势的还要预留团购业务员。”

但理论还需要与实践结合来调整。

“从团队组建来看，白酒的精细化跟纯粹的快消化还是有很大的差异，不是盲目复制就可以解决的。有共同点，也有很多的差异点，这也是某部分快消品业务员转过来做白酒精细化后很不适应的根本原因。”

吉隆勇认为，团队里面最重要的就是带队的主管，“团队的战斗力能否得到体现和提升都是靠这个‘1’来实现，因此对于‘1’的选拔和培养显得格外重要。其余的业务员要训练执行力，不断灌输其核心操作要点即可，我归纳为‘基础工作+卖货+服务’。”

吉隆勇有个朴素的愿望，“我不可能一辈子带着我的员工干，希望在我这里，他们学会如何做管理，以后自己创业，也能学以致用。”

作为酒商，吉隆勇的精细化，实际上也反映出快消化或精细化是白酒行业自身变革的结果，也是顺应行业发展的需要。

“从这个意义上来说，精细化运作也只是阶段性的过渡工具而已，无所谓去神话或异化。但这个阶段你不去做（精细化），就像上一个阶段不去做规模化一样，仍会面临被行业淘汰的命运。”