重形式、轻内容，酒企的用户教育都搞错了？

在智能手机普及、行业供给过剩、产品持续升级的时代背景下，通过和用户深度沟通、持续的用户教育实现对品牌的认知和转化，已是行业共识。多数酒企在实施过程中，发现了沟通内容不能得到用户的认可或共鸣，但没有意识到企业只是在进行浅度的传播，不是基于用户的痛点，而是以产品专家的视角，和用户进行可验证、可体验的关于产品力的深度沟通。

用户教育是产品价值感的塑造和征服，是典型的播种系统，而多数酒企的组织配称、资源投放和业绩考核依然是传统的收割系统，以收割为主的系统是长不好庄稼的。组织惯性的背后是高层深入调研不足，对用户需求和传播的深刻变化了解不足，高层过往的成功形成了路径依赖，惯性的思维影响了发现的能力，却不知，世界已改变，“契合用户痛点的好产品、厂商店一体的好渠道、深度的用户运营能力”已是酒企当前生存标配。

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行业探索

百亿汾酒的探索

“中国酒魂”是汾酒的品牌定位，“活态为魂”是品牌落地策略。在咨询公司支持下，汾酒销售端通过深入挖掘、梳理汾酒历史、品牌、技艺等文化资产，萃取开发了用户教育系列课程。通过梳理萃取，业务队伍最佳实践，开发了系列团队赋能课程。

汾酒行动商学院全国轮回培训，层层渗透，实现了品牌的有效传播、优秀团队的持续复制。“汾酒故事”是汾酒商学院一门课，内容以中国白酒起源和扩张脉络为故事主线，将汾酒的历史文化和中国白酒的历史文化进行了深度链接，内涵更丰富、证据更夯实，课程获得受众深度认可和病毒式传播。

汾酒商学院成立以来，累计开发出供研产销各岗位学习课程700多门，选拔聘任有最佳实践基础的内训师近300人。有效的组织赋能支撑了汾酒持续高速发展。

用户教育网红李渡的探索

李渡酒业的发展模式吸引了大批同行学习交流，参观时热血沸腾，但回去后大多不了了之。追踪发现，有的企业是因没有做好沟通话语体系的准备，且更多的企业则是因为组织不配称，承担不了用户教育的相应工作。

李渡在经营导向上，以产品与用户关系运营为核心。前线业务队伍设置了营销官、场景师、传播师岗位，营销官负责用户拓展、用户基础教育和运营；场景师负责活动的策划支持；传播师负责内容和品牌传播的支持。2-3名营销官组成战斗小组，场景师、传播师随时支援。

在考核指标上，围绕经营导向设置考核目标，重过程，轻结果。90%考核过程指标，10％考核回款指标；过程指标中30%考核用户运营重点工作，60％考核基础工作。

在考核对象上，团体考核重于个人考核，以小组为考核单位，小组的整体业绩、KPI等，占个人很大一部分考核分，以机制促进小组能力汇聚。

在管理上，让听得到炮火的人做决策。总部在完成规则制定基础上，给予区域市场充分授权，区域经理向主管授权、主管向组长授权，权利范围内，战斗小组可以先执行，后备案。小组积极把握公关、活动、促销、团购等各种机会，士气高涨，用员工的话就是“干起来有劲儿”。

对战斗小组赋权多，对能力要求自然高，公司要求业务团队要获得国宝品酒师证、活动策划师证、高端团购师证，这些能力与业绩强相关，员工学习积极性高，学以致用，员工成长快。说到起劲的年轻人，在李渡，每个业务员都要有独立策划、组织活动的能力，而一场交流活动=90箱白酒销售+1500桌祭祖用酒。

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产品专家型用户教育队伍培养

用户教育者首先应是产品专家

用户教育的内容萃取完成后，需全触点梳理面向客户的岗位，明确各岗位应掌握内容的范围，如业务团队需掌握的范围和讲解员不同，业务岗应掌握产品的价值感表述的核心内容，还需掌握用户关心的酒体与身体相关的50个知识，用户关心的产品酿造、老熟、勾调等50个产品知识。

更上层楼的是企业文化的沟通，企业精神是产品的灵魂，反映企业精神的企业故事要能信手拈来，以鲜活的故事传递鲜活的产品。深度沟通的充分内容储备，是产品专家身份的最好说明，是赢得用户信任，敞开心扉听讲的最短路径。

把产品专家打造成教育专家

只会背内容的员工不是产品专家，学懂搞透方能从容。基于这样的目标，把每个岗位需掌握的内容汇总梳理后，基于岗位和用户特点，以用户的思维，开发能够让学员“眼耳鼻舌身意”参与的实战课程。

授课时老师模拟实战授课，学员模拟用户学习和质疑，老师授课内容征服学员，学员用掌握的内容征服用户。检查掌握情况的最好办法，就是模拟试讲，团队内部反复练习PK，达标后自讲录屏，管理部门逐人验证考评。

用户教育需要体系化队伍，自上而下应有三个团队。总部层层选拔，由各个岗位教育能力最强的员工组成教练团；教练团对业务队伍、经销商队伍实施内容征服教育，并逐人验收；终端商是面向消费者的第一张笑脸，是价值落地端，核心终端商的培训方案需针对性定制，在渠道改造或一体化升级完成下，有效实现核心终端商的教育。用户教育专家的培养需要系统的培训，更需要持续的训练。

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用户教育的组织保障

用户教育的组织配称

最近几年市场发生的深刻变化，倒逼酒企组织变革。

在产品上，好产品的定义发生了改变，契合用户需求的才是好产品；只有走入用户的生活方式，拥有和用户在一起的动力和能力，才能深度理解用户，精准把握用户需求。

在渠道上，通过数字化，实现了厂商与优质终端商的一体联盟，实现资源向用户的精准投放，通过持续运营，强化产品与用户的关系。

在运营上，因传播形式已从垂直的、单向为主，发展到了以横向、探询为主，中高端酒通过与用户面对面沟通，实现价值感的塑造和征服，再通过持续的用户运营在竞争中胜出。

面对产品、渠道、运营的深刻变化，用户运营的组织配称、业务流程、资源支持、考核管理是否具有竞争性，核心点在于新组织能否实现对一线的授权激活。

授权激活一线，把能力建在需求端

集权组织责权利自上而下地划分，强调控制的组织，一定会在不同程度上压抑员工的主观能动性，必然会带来创新能力和动力的不足。

格力是一家高度集权的企业，近些年开辟新业务屡屡失败；同省的美的，是一家放权激活的企业，具有强大扩张能量是美的的鲜明特色。华为多年探索，打造出服务客户的前线铁三角，任命一大批少将连长，少将连长的薪资和事业部副总裁相当，而薪资的背后是授权和责任。

酒企当前的竞争需要批量少将连长，向一线赋权、赋利，赋能是实现路径。组织最有效的赋能，是将企业每个岗位的最佳实践萃取出来，将岗位的最佳实践者培养成最佳教育者，持续复制优秀，将一个孙悟空变出一群孙悟空。

授权激活需要系统支撑

没有系统的支撑，充分授权会给企业带来混乱，严重情形会给企业带来灭顶之灾。系统的支撑就是企业管理的流程化、职业化。

流程化就是在业务流上建立的有竞争力授权、规范化的行权、可追溯的行权问责，就是让河水在堤坝内自由地流淌。

职业化指同样条件，做同样的事，成本更低，效率更高，质量更好；就是将业务流上的每个点的最佳实践萃取出来，并持续迭代，赋能组织。

职业化是管理快速进步的法宝，我们把所有的标准工作做成标准模板，让大家按模板来做，成本、效率、质量将快速提升。

流程化与职业化的最终目标，是实现每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。一家企业没有实现规范化运作的时候，企业家是这个企业的灵魂，当企业实现规范化运营，实现流程化组织的时候，客户需求就成为这个企业的灵魂。

这个转变是一个突破生物生命限制的里程碑式的转折，转折前企业严格意义上只是企业家一个人的放大，一个人的能力，无论有多强，他的经历总有边界，生命总有尽头，企业的发展与企业家个人息息相关。转折后，组织突破了自己的蛋壳，生命之根深扎于市场，组织的生命的列车循环向前。

关于流程和模板需谨记一点，流程和标准模板是为业务服务的，是固化、优化再固化的持续循环，绝不能被业务流程、模板所困，本末倒置。

组织赋能是用户运营的落地保障

与一线授权同步的是能力匹配，能力提升需要组织的赋能；厂商店一体战斗力提升，需要给终端商赋能；系统的支撑，各流程节点模板化的萃取，需要组织的知识萃取和管理；可持续发展，需要后备梯队的培养；突破自我瓶颈，需要思想革命，需要认识论、方法论的碰撞；企业各项战略落地，需要组织保障，组织保障的背后是赋能系统的支撑。