林枫万字发言，谈疫情期、后疫情期酒企如何系统应对？

这次疫情对整个白酒行业影响的趋势，媒体近期纷纷从操盘手、专家等角度去报道，其中主要有两个视角：

第一个视角就是静态看这个春节期间占整个全年10%—20%的销量消失对行业的影响不大，这一派的观点更多的是乐观的看待，认为时间可以抚平、对冲春节旺季销量消失带来的影响；

第二个视角是后疫情期市场的报复性反弹，呈现出乐观的情绪。

笔者认为，目前大家对后疫情期的整个酒业趋势的预判还不够到位，角度不够准确，甚至会误导企业，笔者在此谈几点看法。

这次疫情，对整个行业来说，不是简单的全年10%—20%消费场景的消失，而是整个行业趋势被逆转的可能，2020年市场节奏的打乱是确定的。行业的发展是一个动态的、不是静态的，具体有以下几个原因。

❶

三个背景

首先，这次疫情，是宏观经济面临不确定性下的黑天鹅事件。

这次疫情和2003年非典面临的宏观环境是不一样的。非典时期，中国经济刚刚入关不久，GDP10%左右，经济发展非常强劲，而白酒行业刚刚进入黄金十年的起点，整个中国经济和中国白酒行业犹如一个朝气蓬勃的少年，一个偶然事件，无法遏制住这种上升的势头。

而在今天，中国GDP的增速是6%。这次疫情发生后，世界卫生组织将中国纳入疫情观察区，美国一心想利用这个事情把它放大，来阻断世界和中国经济的往来。这个要看疫情的演变，这是一个非常巨大的不确定性。

宏观经济的三驾马车中，出口受到抑制，投资三大资本中，国际资本和民间资本在观望，国家资本会出手，出台货币政策，但这个是阶段性的。这三种资本加在一起，总体是非常显著的衰减。

消费这一块儿的预期是不容乐观的，而且很多行业的小企业受影响之后，对就业的影响面很大，这会让社会的消费能力趋向衰减。宏观经济的基本面是酒业消费的根本，从上面分析看，不太理想，这是整个白酒行业可能面临的基本面。

第二是行业数据，从2019年的春节前已经呈现出一个增速放缓的势头，很多区域和价位呈现衰减趋势。

2020年的春节前旺季表现明显。笔者通过渠道数字化的平台和企业数据了解到，春节的爆量期，在2019年爆量是春节前大概17天左右，到2020年爆量是春节前12天左右，天数减少了5天，而爆量期的销量同比还是下降的。

这两个层面的数据，让这次的疫情环境更类似于1998年的“假酒事件”和2012年的“塑化剂事件”加禁酒令的趋势。当行业进入衰退大势之下出现的偶然事件，就容易成为偶然中的必然，这就意味着整个行业节奏被打乱，行业趋势会不会被扭转，成为拐点。

第三个就是库存周期论。

康波周期是在股票投资市场讲得比较热的话题，它分为四个周期，分别是：3—5年看库存周期、8—10年看行业的产能周期、20年看房地产基建周期、60年看科技创新周期。其中与我们本次疫情息息相关的是库存周期。

库存周期在经济学上又称为“啤酒效应”，就是消费端10%的需求在长链条的产业里面，通过逐级的放大，最上面的供应商会被放大到200%的需求，同样需求衰减信号也会被数倍放大，这样的情况会让行业周期波动比较明显。

基于这三个背景的分析，宏观经济、行业的数据和周期论，可以确定的是疫情首先会打乱整个行业节奏。而行业节奏的混乱，会倒逼企业的整个经营节奏的混乱，如果应对不到位，经营节奏会导致企业管理动作进入被动的局面。

❷

如何影响行业节奏

我们先看传统市场的周期和节奏：旺季销售的全年占比、销售逻辑和消费逻辑的关系演变。

春节前后是硬币的正反两面，一面是春节前的交易、一面是春节后的消费。春节期间的销量占整个全年收入回款的30%—50%，目前，春节前的交易完成了，在酒水行业，起码厂家把钱都收回来了，经销商也收得差不多，终端店有一部分库存，在不同价位的产品和不同级别的市场，农村、县乡市场，终端库存会多一点。

疫情带来的社会库存积压和2020年市场波动周期后延，消费者春节前买到手里的产品，没有消费场景了。这批货按照往年没有疫情的情况下，一般从2月前后的春节到5月份前后能被消费掉，然后通过6—8月份淡季做市场的举措迎接中秋节做准备工作，再往后就衔接春节旺季周期。

但现在，密集消费场景下的两个月，基本上没有消费了。按照乐观预估，这两个月的消费场景要往后推迟，春节压货原来是5月份消费完，现在要到7月份。

这只是简单的时间平移，但实际上不可能，因为5月到7月是白酒的淡季，那么再增加两个月延期，到9月份就意味着8月份还在消化春节的库存。2020年的中秋、国庆都在10月1号，这将让企业正常的出货政策、市场管控的手段和节奏会被打乱。

疫情影响两个月的结论，是在形势不明朗的预估。影响趋势更为精确的判断。要观望两个前提条件：一方面要看疫情的演变，另一个方面要看世界经济和中国经济互动。在微观层面，这意味着让中秋节来消化春节的库存，如果那样的话，会加剧行业的被动局面。

如此，一方面会导致基础管理、市场管控不到位的企业会被淘汰出局，因为可以预见的是，后疫情期厂商矛盾会变得比较突出，基础管理弱、应对举措不及时的企业会很被动。

酒行业传统企业的能力，更多还是建立在渠道端，给经销商终端出政策、出招、出牌，在社会库存被梗塞的局势下，渠道举措实际是难以奏效的，疫情突发导致的市场环境会倒逼企业去跟C端互动，去抢夺消费场景，强化用户关系，从而构建一体化关系。但对于大多数白酒企业来说，没有这样的面向市场进行的资源投资能力，没有这样的组织队伍和中台组织，也没有人去研究跟C端互动的方法论。

酒企春节前已经把货出完了，相应市场政策也被释放了，面临市场的问题，可能会面临新产品出不动、老产品又没有子弹（政策）的局面，容易被动。由此导致一步乱、步步乱，让企业进入一个非常被动的状态。可以预见，2020年有相当比例的企业会被边缘化。

❸

资源转移

这次疫情将导致酒业渠道和社会信心指数的变化，从而影响产业资源和社会资源从酒业的外溢。

行业上行会吸纳资源涌进，行业下行会资源会溢出这个行业。

2016年的下半年，茅台进入一个显著的涨价周期之后，2017、2018、2019三年时间，整个行业进入上行周期，这推动了整个行业信心指数的上升，整个社会对白酒行业趋势预期更为看好。这就意味着三个现象的出现：

一是传统经销商、终端店愿意去把赚到的利润转化成库存，加大库存；

二是行业外的资本、人脉关系、人力资源会涌进酒水行业，行业大量次高端产品的上市能够快速整合行业外的经销商，这两个现象都会外化为上游酒企的财务报表，

三是有条件的企业或个人会跑到茅台镇收购酱酒厂，茅台镇再次出现业内所说的“发酒疯”现象，这些都是在这个背景下发生的。

过去两年，行业渠道沟通效率、整合效率、交易效率比较高，整合成本相对比较低。疫情带来的社会库存会让行业外资源整合难度加大。

疫情出现以后，由于社会库存的积压和大宏观背景的影响，会导致渠道的交易成本显著上升，企业在传统营销模式中，通过大量市场政策、费用投放到渠道层面进行放量、出货变得很困难。同时，对于行业外的团购商、人才队伍、资本等资源的整合也会变得比较困难。

经济学上有一个现象，一个好的行业的发展，它会吸纳行业外人、财、物的资源；一个行业进入衰退期，它的增长低于GDP，这个行业内的人、财、物资源就会外逃，这是经济学归纳的规律。白酒行业不见得会低于GDP，但是相比较前面的景气指数上行的阶段，它会衰减，资源会外溢。

外部环境会让信任建立的成本增加，过去潜在合作伙伴对行业很看好，谈几次就可以了。但是现在大家都在观望。

比如说我是一个行业外的团购商，一个次高端品牌来找我做团购代理商，以前谈两三次我就可能心动了，现在我肯定会向身边人打听白酒行业的情况，说家里买的酒还没有喝完，终端商会说做酒不赚钱，他得到的社会化反馈，悲观的会比较多一些，这样让我们去整合新的商业资源和社会资源的难度成倍加大。

❹

关注飞天茅台价格走势

观察这次疫情对行业影响一个非常重要的视角，就是飞天茅台价格的走势。

虽然这次疫情和1998年“假酒事件”、2012年“塑化剂事件”对行业的大环境有些类似，但究竟能不能形成拐点性的影响，笔者现在还没有一个确定的结论，其中非常重要的视角就是茅台价格走势。

2012年底，整个白酒行业塑化剂加禁酒令之后，行业进入快速调整期，很重要的标志就是飞天茅台单瓶售价从2000多块到800多块，这对整个行业是一个泰山压顶式的打击，次高端消失，一二线名酒被打蒙，很被动。

但是仰韶是在那个时间，正好恰恰开启了高速增长期，逆市上扬，当时的一些应对举措、心理活动、资源配置、组织设计是什么、为什么？

笔者认为对仰韶进行历史复盘是很有价值的，当年在行业拐点来临，仰韶基于什么理念和原则没有受到行业杂乱观点的影响（大众价位民酒、定制、电商等），坚定不移选择向上走。区域名酒自2013年以来，比较成功的是今世缘和仰韶，要用历史告诉未来，仰韶在成长资源上有丰富的历史储备。

茅台价格到底会如何变化，比如跌破2000块，甚至到1499块，会不会？从目前了解的数据来看，茅台经销商大概有1.6万吨库存，目前茅台经销商的整个状态还是不错的，因为都赚到钱了。同时一季度的款都打过了，那么二季度如果茅台酒厂为经销商考虑，推迟到5—6月再打款，经销商有4—5个月的喘息期，压力不会特别大。

黄牛市场是一个主动或者是被动的价格敏感、推动群体，对于茅台价格，他们是晴雨表。

次高端白酒品牌如果有了解这个黄牛群体的，可以密切关注。因为茅台价格对次高端影响非常大，去年年底规划是准备出一个2000多价位的，如果茅台降到1499，很多次高端价位就很难维系，五粮液、国窖、青花郎都会受到影响。

笔者曾在2017年年初在云酒头条上发表观点，预判本轮茅台市值一万亿，飞天价格可以接近3000元。当时的依据是国进民退的大环境，权利主导资源分配的经济发展模式阶段一定会催生高端酒消费，而反腐将茅台品牌推上了一个史无前例的高度。

与此同时，国家治理保持高度集中，社会持续纵深的外部环境尚未消除，以及针对疫情后刺激经济的政策从宽、流动性增强等体制内资源的外部释放，都是茅台及高端酒消费的土壤。从框架逻辑上，茅台价格不应该跌倒1499，可能会在2000元上下波动。笔者会密切关注市场信息，逐渐优化对茅台价格走势的预判。

以上是我整个的思考框架和看到的信息，以及对整个行业趋势影响可能的一些预判。

❺

疫情期的应对思考

笔者在大年初三、初四、初五陆续发的建议更多的是基于疫情期的短期应对，现在思考的是后疫情期的应对。这两个方面，都不可缺失，笔者再对此进行系统梳理。

1 疫情期的应对，现在最重要的是内部动员

我们前几天也列出了疫情期间酒企应对的19条举措，现在就总结四句话：不犯错误，确保安全，有效动员，思考对策。

疫情期盲目出招，容易犯错误，比如酒精捐赠，现在已经立春了，天气暖和了，流向社会家庭的高度酒精是很危险的，容易引起火灾，会有后患，近日就有一些地方发生类似的事情；确保安全，是要尽量保护员工安全，避免感染病毒，如果感染，在及时采取措施的同时，要协调好政府和媒体，避免曝光公司名字。

从长远来看，有效动员最为重要。一个人在无所事事的情况下，情绪会懈怠，会做无聊的事情，所谓无事必然生非，稻盛和夫80岁高龄只身救日航，就是从员工内部动员和整顿士气开始的。

贵州珍酒，这几天的举措就很好，很值得学习。公司一方面在内部分层级、分部门建立微信群，每天学习研讨，围绕产品知识，围绕商务，围绕用户互动和用户标准化话术，有大量的培训，不仅仅是线上听课学习，还让这个每个人来讲，不仅仅是自上而下的讲，还要自下而上的讲。

另外一方面，强化线上客户拜访，非常时期，恰恰是强化客情的良机，并且每日上报的市场信息，容易让高层了解真实的情况，从而快速做出决策。我认为这是我们要借鉴的，尤其高端酒团队，要让团队的每一个人都是一个队伍，不仅仅懂营销策略，还要懂产品知识，要变成酒的专家，变成真王婆，这就是培训的线上构建。在家办公会持续个半个月，甚至更长的时间，那么在这个期间，是我们内部员工强化专业技能的一个非常好的窗口期。

面临疫情，大家都没有绝对有效的招数，这几天很多媒体上都在报道专家谈疫情应对的文章，包括笔者的文章在内，大多数观点都是逻辑的推理和假设，不见得对企业有多少实质的价值和意义，有时可能还有误导。

2008年，林毅夫任职世界银行副行长之际，恰逢金融危机，一开始林毅夫想将自己所学功夫来解决世界难题，但很快发现过去的理论和知识解决不了新出现的问题，他很快调整姿势，按照《道德经》指引，“回到婴孩之初始”状态，即让自己变成行动派，问掉理论，回到问题的现场，明确要解决问题的方向，实事求是、集思广益，循此原则，在金融危机面前做出了很大贡献。

笔者现在对疫情应对的认识，也是每天随着了解信心的增多而在变化，一个处于疫情期的企业，不能快速建立内部动员体系，不能建立高效了解问题现场的机制，将很难从容应对突如其来的危机，容易陷入不久到来的后疫情期残酷市场竞争的困局。

2 只有疫情期有效的内部动员，才可以做到后疫情期富有成效的营销应对和组织变革

后疫情期渠道库存和社会库存都比较多，企业把资源聚焦在渠道上折腾是没有头绪的，可以预见的是后疫情期，行业竞争会大幅提升，脱颖而出的竞争者应该更多聚焦在C端的消费场景、培育需求、强化用户关系。

但是一个企业能够这样做的先决条件，是企业的渠道组织模式是比较高效的，比较低成本的，没有过度的压货，甚至实现了渠道的数据化，即渠道交易实现了在线化、可视化、即时化，能够随时了解每一笔交易信息，同时，企业有一个精锐组织队伍来做大中台或者大市场部，能够面向消费用户持续做动作。

这在本质上要求一个组织的再优化。传统企业包括白酒企业没有大中台，都是大前台、大业务，需求旺盛时，通过中心化广告传播烘托氛围、培育需求，这是以前的模式。

如何与消费者做到点对点的互动沟通？通过回厂游、品鉴会以及更多的线上的传播，甚至让用户参与。白酒行业过去几年已经有了很大的进步，但还是远远不够的，所以这一次，会倒逼企业被动或者主动地去进入创新的状态，优化企业组织面向C端的投资能力。

景芝酒业在这方面做的还是很漂亮的。景芝在春节前疫情来临之前完成了组织变革，企业高层从业务队伍抽调了一些优秀的干部，组建了大市场中心。大市场中心更多的是面对C端的运营，景芝这次变革非常及时，并不是因为对疫情的预见，而是由来已久。

景芝从2019年的2—3月开始的渠道数字化做的非常有成效。正月初十，景芝面向C端的数字化业务已经快速推动，景芝酒业董事长刘全平在与笔者交流时表示，“再过20天看，景芝会有更多动作”。组织变革以后景芝，将对C端运营具备了层出不穷的打组合拳的能力，通过组织调整强化了面对C端的投资能力。

在后疫情期企业要进一步的去优化组织，去升级营销模式。后疫情期的营销模式要更多的去跟C端去沟通，无论是我们的中台还是前台业务，他实际上要都有跟C端沟通的意识和能力。基于此，在疫情期间的应对举措就是强化内部的管理和培训。

3 次高端品牌塑造的逻辑受到影响，要对现有商业进行分级分类，拿出应对举措

首先，过去几年次高端发展很快，但都是在招募具有人脉资源的业外团购商，疫情之后会有比较长的心理阴影长尾期，会对这种招商模式造成影响，现在当务之急是将既有的团购商分级、分类，针对有升级潜质的进行支持、赋能。

例如，去年仰韶天时的200多个团购商，要和他们展开探讨，笔者认为这里面要分级分类。在后疫情期，我们在快速招商的效率肯定是会受到影响，所以先保住存量，把200多个团购商要分级分类，负责人要带着人去研讨，哪些快速响应的经销商能够做商业化改造，哪些跟不上的就被淘汰，抓紧时间把这个名单给弄出来，那些真正优质A类的经销商要紧锣密鼓的沟通、探讨、开会，以及他们内部的员工的培训。这种日常群的分享、互动，公司要提供给其基层管理团队一揽子方案。

其次，要看到疫情导致次高端品牌形成的逻辑受到了影响。

针对后疫情期，要思考针对这些优质经销商如何进一步的强化支持。因为在疫情出现后，会有一个较长的长尾期，如上所说的，疫情对业外商业巨大的打击就是信用信心指数的丧失。次高端新产品在还没有形成强大品牌影响力的时候，品牌的信用构建是通过商业信用，商业信用就具有人脉资源的这些团购商。

但是，他们的信用要转化，从自然人之间的信用升级到专业化、专家化信用上，再将这种信用逐渐迁移到产品品牌的信用。

过程是这样的：我是团购商，我认识某个单位的领导，我给他推荐我们的次高端产品，他相信我，这是自然的情感信任，是通过多年沉淀下来的。但是，这种信任能不能转化成他对我的专业信用。我讲这个酒好，他认为我是专业的，但是我过去不是卖酒的，怎么转化，这需要企业在用户教育、C端运营上为我提供系统帮助，而不仅仅是渠道压货、交易的帮助。再往后这种专业的信用最终会转化成工业品牌信用，这个中间是有一个转化的过程。这个转换的过程，是需要厂家赋能，通过回厂游、品鉴会、会所、各种公关活动。

但是当前环境下，人和人的接触变得很困难，也就意味着，信用构建的价值链接点——营销体验活动不能有效进行了，这会让我们招新商、搞活动的效率变低，所以我们要强化既有的商业伙伴。利用疫情契机，推动一批团购商升级成专业的酒类运营商，这需要咨询项目组拿出专案，和企业团队一道来推动。

再次是疫情影响下的次高端品牌在表达方式和话术呈现上将会发生或深或浅的变化。

2020年疫情下的春节，消费者是在恐慌、压抑、焦虑、愤怒……各种负面情绪下度过，疫情过后，这种情绪需要经历宣泄、反思、改变几个阶段，对于假大空的愤怒和厌恶、对自然生态的渴望和拥爱、对真善美的追求和推崇，将会转化为对品牌内涵的诉求。

后疫情期，品牌和消费用户的沟通，不仅要在品质上要见真章，更要在品质背后的叙事方式上进行创新。经过疫情洗礼的消费者需要的是真相，注意不是关于你的品质真相，而是关于酒的真相，消费者教育工作是需要分层级的，关于酒基础知识的缺失，让企业和消费者沟通的品质教育会让消费者要么烦躁要么疏离。

疫情过后的情感共鸣是品牌和消费者沟通具有很大发挥空间的缓解，“见屏如面，在家等你！”云喝酒海报的呼唤带动了多少人的情绪！“山川异域，风月同天”；“岂曰无衣，与子同裳”，疫情期间，日本捐赠物资背后两个应景、体贴的文案触动柔软的内心。品质教育的系统化、品牌塑造的共情化是后疫情期次高端品牌塑造需要着力的地方。

以上是针对疫情期次高端品牌的三个应对，一个是内部动员，包括学习强化管理、强化客情，二是内部动员为后面市场应对留下接口，三是商业的分级分类，拿出应对举措。甚至于让我们的主管的先拿方案，然后给向上汇报。我们在上面再去开会研讨，争取在疫情期结束之前，要有一个大致的、轮廓性的指导思想和方案。

4 数据分析，拿出针对性市场方案

决定企业成败的往往不是战略定位和方向，而是战略节奏。2020年面临最重要的业务战略就是如何应对被打乱的市场节奏。这是一个细活，要根据我们往年的经验，将全年的销售节奏，销售节点做分析。

不过，高端、次高端、百元以及百元以下价格带的有差异，我们三款的次高端酒，2020年整个全年可能的销售走势，结合2019年，我们把关键节点标注出来，这个要花功夫，春节前发出的货都带有不同层级的政策阶梯，根据市场反馈信息，这些积压到消费者、终端店手中的货有多少，会消化到何时，要分析政策费用，已经承诺出去多少？还有多少可以在手中机动调整？市场库存变化会导致哪些费用会低效甚至无效？2020年新的发货政策如何衔接？基于此，我们在财务政策上怎么去做有效的计划，然后拿出更有针对性的市场应对方案。

5 营销模式的升级

这次疫情会让酒业营销变革的时间提前了两年，酒业会从以渠道交易为主要资源配置的导向中走出来，走向以用户教育、用户运营为导向的营销模式。

关于面向C端的营销模式的系统创新，需要从五个方面展开，分别是价值构建（品牌）、价值传递（媒介）、价值变现（营销）、价值保障（组织）、价值链接（数字化），这五个方面在新的营销体系下，内涵和外延都发生了变化，即要重构“五新价值链”。此处强调两个建议。

第一个就是组织。中台组织是围绕C端运营，不仅仅是围绕媒介采购，产品的包装设计，这是传统的市场部职能，中台而是围绕C端运营能够持续提供活动方案的，仰韶天时需要在我们去年建议的基础上，在人员数量和质量上，进一步强化中台组织。

中台组织最大的挑战是观念的挑战，传统市场部做活动设计是围绕货展开的，再精彩的活动策划，都是“鸟过无痕”，都是围绕交易、促销展开的，活动结束就结束了，领导评价也往往是活动销量被拉动了多少位参照，真正的中台职能，是以建立用户关系为理念展开的，活动设计的着眼点是“人”，人的生活方式，与人的关系，活动像水流一样不能停，要持续走进用户生活方式、持续强化关系，这非常不同于过去以促进交易为导向的活动设计，这种观念不转变，大中台只是一个穿了马甲的市场部。

第二个就是数字化。数字化是个工具，是个高效组织人财物资源的工具，通过数字化工具，能够将供给端更为高效的组织起来，即渠道数字化，可以让企业随之了解经销商的经销存数据，了解核心终端店的即时进货数据，数据空间颗粒度可以精确到每条街、每个店、每个业务员，数据的时间颗粒度可以精确到天，甚至时和秒。

渠道数字化实施工具和路径都已经非常清楚了，而需求端线上线下一体化的数字化刚刚开始，从现在看云店拼团、云喝酒场景打造、云店礼品券交易、团购数字化等都会是非常应景的数字化功能，疫情将快速推动这些功能的需求。

但是，笔者想强调的是，简单将软件弄进来，给终端和消费者装机、扫码肯定是不行的，软件从根本上是改变企业内部组织流程和外部商业伙伴作业方式的高效工具，如果企业内部组织不能够先行调整、变化，高效的软件反倒会成为企业效率的障碍。

这就是为何“中台”概念2019年被炒的很热的缘故，没有组织的中台，如何指挥企业资源配置高效前置到消费端？但中台有两个，一个是业务中台，一个是数字化中台，业务中台先于数字化中台，对很多企业而言，并没有成熟的人力资源来匹配两个中台组织，但这个结构不能少，可以因陋就简地先干起来，边干边优化。

数字化是个大课题，很多似是而非的概念，很多支离破碎的局部化软件，都会成为企业数字工程的坑，没有顶层设计和系统思考，会有很多的返工现象，越想省钱越赔钱，数字化是个长期工程，要从长计议，在这里不多讲，详细了解的话可以联系北京链壹链网络科技有限公司的同事做一个数字化系统方案的专门汇报。

❻

三点概念性的建议

最后，关于疫情期和后疫情期，总结三点概念性的建议。

1 要有与上下游合作伙伴同舟共济，共同面对的姿态

前天我请教华为的一个副总裁，华为遇到这种事情比较多，这种巨大的波动，商业伙伴如果不赚钱，这个时候华为会站出来，通过利润的上下游的迁移，让合作伙伴日子能够过下去。

当前我们要给经销商、终端这个姿态，现在很多企业都写信给商业伙伴，我认为那就是一个形式，关键是要让我们各个级别的业务员要尽快去沟通、了解真实的情况和每天市场发生的变化，随时拿出和上下游伙伴的同舟共济的具体方案。

2 要盯住钱袋子，管好现金流

以盯住钱袋子和管好现金流为导向做整个资产盘活，包括企业的库存、原酒、包材等。同时，不仅要盯我们企业自己的钱袋子，还有经销商和终端的钱袋子。做最坏的打算，做最好的努力，假设六个月没有回款，现金流能否应对？

盯着钱袋子，盯着我们包括商业伙伴的钱袋子，盘活整个产业链的活力。如果我们的经销商、终端现金流撑不下去，供给侧出现问题，产品价格就容易失控，企业就会陷入困局。

3 以扭转供需关系为导向的营销模式升级

对于任何一个企业，营销模式的升级都不是容易的，这不是一个概念，不是一个新产品的推广促销，也不是一个互联网工具的导入，而是以扭转供需关系为导向的营销升级和组织升迁。大部分企业真正的营销变革需要三至五年的时间。

但是，这次疫情的出现能够极大地降低内部变革动员的成本。我们如何把这一次外部疫情的危机转化成企业的内部动员效率，然后加速我们的营销升级和营销变革，这个要形成完整思考和系统方案。

以上是笔者的一些思考和建议，企业需要了解市场最新的动向，包括每天变化的市场信息，可以共同进行探讨，在特殊时期共商对策。