4.0版1919来了，杨陵江发三大业态“集结令”，有何潜台词？

2006年，1919在成都玉林路开出了第一家门店，同行参观时对杨陵江惊呼：“你为何做这么多品类品牌？怎么进行管理，怎么卖得掉？”

杨陵江的答案是：连接C端，提供会员制服务。

2007年，杨陵江在成都做起了“电话购酒”，当时他的门店数不多，如果客户位置距离门店太远，可以给门店打电话，由店员骑车配送。随着时代发展，互联网订单逐渐取代了电话订单。

2014年，1919推出“19分钟立即送”服务，又通过全国化大规模扩张，打造供应链与门店网络两大基础优势，实现新零售模式下的聚焦升级。

这三次动作，最初都没有得到太多的“看好”，但如今回过头来看，却超前引领了垂直零售、O2O、新零售的浪潮。这种领先或许是1919的核心竞争力，也或是杨陵江的本能。

9月28日，“酒类即时零售高峰论坛暨1919新模式发布会”在广西南宁召开，1919发布三大业态模式，同时宣告4.0模式开启。

这一次，杨陵江又洞察到什么风口，1919将再次引领酒类市场？

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三种业态

1919发布的三种业态，具有很大的跳跃性。

业态一：1919快喝店

1919快喝店看起来与原来门店差别不大，实则是即时零售风口下的一次能力飞跃。

在线上，快喝APP+快喝小程序及一系列端口矩阵，构成了“即时零售”电商平台；在线下，1919快喝店（中心店或卫星店）+“1919自有共享骑手+第三方骑手”双重配送模式，确保了“19分钟极速达”的履约服务。

▲杨陵江

在这个平台上，加盟商可以进入1919全程供应链的闭环系统，通过多渠道接收线上线下订单，面向区域内消费者提供即时酒水配送服务，获得收益，“门槛低、轻资产、易操作、多渠道盈利”是该业态的多重红利。

业态二：中国酱香白酒核心产区(仁怀)名酒馆

这是一个更具细分性、垂直性的业态，渠道品牌+核心产区+优势产品的组合模式，描绘出“酱酒国美”的轮廓。

据了解，“名酒馆”项目由仁怀产区牵头，依托1919的渠道、管理和服务能力，展开线上线下一体化运营，实现仁怀酱酒产区以“零售品牌+商品品牌”的双轮驱动，具有政府背书公信力强、20家酱香名酒优势品牌加持、1919管理服务领先等多重价值优势。

业态三：MOJT BAR（莫其托酒馆）

该业态的跨越性更大，从零售连锁直接跨进了“小酒馆”。

“MOJT”莫其托是1919聚合大量顶流资源打造的一款破圈产品，将全面释放发布。而与之同名的小酒馆业态，则是依托1919强大供应链能力，为消费者提供预调酒、低度潮饮、啤酒等来自全球的优质酒水和美味轻食。

相比于当下常见的“小酒馆”，莫其托酒馆的核心优势主要有两个方面。一方面与1919门店同价，以超市价格享受夜店服务的超高满足感；另一方面，线上团购、全国1919系统通用等系统性、资源性的服务体验支持，也是同类业态目前难比拟的。

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聚焦“即时零售”的趋势与价值

三种新业态的表现形式、业务板块、目标群体等各不相同，但其“内核”却共同指向：即时零售。

▲秦书尧

中国酒类流通协会秘书长秦书尧在会议上表示，在中国酒类市场的发展进程中，贴近和扎根于消费者，是主导的方向和趋势。而“即时零售”，在某种程度上就是走向消费者的“最后一公里”。

在选酒、购买和配送的全环节上，消费者利益得到充分尊重和满足，真正实现以消费者为核心的酒类零售、营销和服务，这是消费者时代真正到来的重要标志。

▲彭建真

两个月前，中国连锁经营协会发布了《即时零售开放平台模式研究白皮书》，协会秘书长彭建真认为，“即时零售”是一个范围广阔、能量强劲的“风口”，平台模式和自营模式下的“即时零售”业态，都具有巨大增长空间和发展优势。

他表示，所谓“即时零售”，就是“消费者线上交易平台下单，商家、线下实体零售商通过第三方，也可以理解为零售商自有物流执行配送上门的服务”。

“即时零售”的价值，在于消费者、商家、平台与品牌的多方共赢。

消费者的购买效率和体验得到巨大提升；

实体门店在原有日常业务基础上，实现了新客户拓展，极大提高了门店坪效；

平台通过履约、服务能力的下沉与前置，满足更大的线上业务订单，以美团闪购为例，包括外卖和即时零售的订单，上半年合计达到41亿笔。

对于上游，“即时零售”意味着消费力的新一轮爆发扩大，而品牌的输出培育，也可以借此实现创新与变化。

用“即时零售”的视角和逻辑来看1919三个新业态，能更清晰地发现，1919正在为消费升级迭代后的酒类市场，进行强有力地布局。

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这一次，杨陵江是“建设者”

此前，杨陵江在行业内的标签是“颠覆者”。

而在1919的4.0时代，在三个新业态的加持下，杨陵江将进一步完成自己的角色转换，这一次，他是行业生态的“建设者”。

杨陵江表示，“即时零售”为1919开启了新路径。一方面，进一步打通系统和供应链，实现效率和效益的更大优势；另一方面，契合“预先支付”的消费行为趋势，大大增强了用户粘性，拓展了服务边界。

改变，实际上是明显而强烈的。

杨陵江以“场”为例，随着用户线上购买比例增加，而到店购买比例减少，门店形态势必要改变，货架陈列变成现代仓储，“原来一个店只能保证三件冷冻效果好的啤酒，现在可以冻100件”，杨陵江表示，面积更小、仓储更多、储存条件更优，门店成本降低而价值提高。

以“人”为例，则是共享模式下的人力资源优化。传统的门店店员只管“仓”，每个店配置五个仓，具体的订单配送则主要由第三方骑手完成，管理和配送效率都得到了显著提升。

“在杭州有三家门店，每天晚上9点到12点的订单超过50单，占到全天订单的1/3，按照原来的配送模式根本无法解决”，在这种情况下，即时零售的优势体现得非常明显。

与前文的三次变革相同，4.0版本的1919，同样是一次全面的、深刻的升级。如杨陵江所言：“不是简单的硬件转变，是仓储转变，是效率转变，是客户服务工程改变，最终是系统转变。”

在这个系统中，更多实体门店与渠道下游都将受益，作为“地网”部分，他们的价值不再限于卖货，而是与大数据沉淀平台相互打通的现代服务体系，是多元化的场景和体验提供者。

这是1919为酒类市场、酒类行业做出的建设性之举。

最后，问及面对更复杂形态、更多数据、更大空间，4.0版本1919能“接”得住吗？

杨陵江坦言，“这就是1919的优势，已建立强大的中台能力，它就像一个插线板，每个店都是数据，我们不需要增加任何东西，只是转化为一个共享平台，本质上就是为消费者提供酒类服务。对我们来讲，完全是顺势而为，厚积薄发。”

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